【编者按】[标签:描述]

　　在宋林的领导下，近年来华润集团的转型与扩张持续推进。相比中粮董事长宁高宁的“全产业链”概念，宋林为华润提出了“微笑曲线”，主营业务向“曲线”两侧的资源掌控型和消费终端型靠拢，中间的业务逐步退出。

　　华润集团董事长宋林的日程总是排得满满当当，既要在总部会见络绎不绝的政商人士，又必须分出大量精力赴下属各个企业调研视察，拜会地方大员。这样的工作与生活状态，他已经持续了7年。

　　11月，宋林刚刚拜会的高官是重庆市委书记薄熙来，以及四川省委书记刘奇葆。访问期间，宋林一口气参加了好几个活动，内江“华润雪花啤酒年产30万吨迁扩建项目开工典礼”，与内江市政府签订《华润燃气增资扩股协议》及《华润置地内江市主城区四方块改造推进框架协议》。

　　在宋林的领导下，近年来华润集团的转型与扩张持续推进。相比中粮董事长宁高宁的“全产业链”概念，宋林为华润提出了“微笑曲线”，主营业务向“曲线”两侧的资源掌控型和消费终端型靠拢，中间的业务逐步退出。

　　即使如此，华润的规模与复杂性仍让人望而生畏，眼下的华润已经有7大战略业务单元、17家一级利润中心、1200多家实体企业，总资产超过5000亿元。不论是谁，置身如此庞大的企业群和利益网中，都不免生出困惑与忧虑。

　　宋林的忧虑也不小。对于华润的发展瓶颈，他归结为增长的挑战、能力的挑战和文化的挑战，当依靠资源获取的增长放缓，当经理人的能力无法适应企业的扩张与发展，当不同的大小组织在华润内部碰撞冲突，华润未来靠什么？

　　2011年，宋林在内外部说的最多的是领导力和产融结合。在他看来，组织的领导力与个人领导力的提升决定着华润的持续增长，关注人、关注组织发展、关注组织能力提升，而不仅是冰冷的财务报表。产融结合自不必说，它不仅能把华润跨地域、跨行业的众多公司聚合在一起，更能将各自掌握的巨大客户群进行分享。谁赢得客户，谁就掌握了未来。

　　不过，这两条路也都是畏途。在现有体制下，对国企的改造上升到对人的改造、对组织的改造，难度可想而知。而金融更是一个潜藏巨大风险的行业，尤其以华润如此大的实业规模，需要极强的金融驾驭能力，才能使其与各业务协同并进。

　　方向固然没错，但领导力的锻造绝非一日之功。看来，华润仍要“稳字当先”。

　　注：本文详见2011年第23期《中国企业家》杂志，未经授权，谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者，请与市场部联系(电话：64921616-8657)。