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　　【中国企业家网】(记者 马吉英)全球经济正在面临越来越多的不确定性，尤其是日本的地震和核泄漏危机后，如何保证物流的效率成为焦点所在。

　　 当欧洲和美国的经济再次陷入债务和增长困境时，新兴市场的增长让亚致力大中华区总裁葛仁杰颇为安慰。这是一家名列全球物流巨头前十强的跨国公司，总部位于科威特。

　　 葛仁杰将亚致力的主要业务归纳为项目物流、展会物流以及化工化学材料的物流服务。去年，亚致力的全球收入在60亿美元左右，全球的增长率在5-10%。但新兴市场的增长更快。其中，亚太地区是增长最快的市场之一。在过去的三年里，亚致力在中国的收入增长翻了一番。

　　 与美国、欧洲等国家相比，中国的物流成本更高。在中国，物流的成本是GDP的18-20%，美国的物流成本是GDP的4.7-5%。国外的成本更低。“这是因为中国的很多公司不做物流外包，而是自己做，但这不是他们的核心业务，他们不擅长。”葛仁杰说。

　　 目前，亚致力已经在中国收购了三家本土公司，葛仁杰说，通过收购，将亚致力的系统与本土公司的成本平台相结合，便是亚致力的优势。

　　 2011年夏季达沃斯期间，葛仁杰接受了本刊专访。

　　 欧美的经济危机给亚致力的业务带来哪些影响?

　　葛仁杰：美国和欧洲的金融危机对国际贸易和物流有影响，但是我们对此很乐观，因为我们加强了新兴市场的业务，比如印度、中国、南美、中东等。这些市场还将保持增长。

　　因此，经济危机对我们的影响应该不是很大。

　　跟其他地区相比，在中国开展业务有何不同?

　　葛仁杰：我们从1980年开始在中国开展业务，公司在中国已经有2000名员工，50个办事处。目前已经有3家中国公司被我们收购，有一家公司是3年多以前被我们收购，我们跟他们的兼并合作是一步步进行的，并不是一步就吃下去。

　　中国的国内物流方面跟国际物流是不一样的。三年前，我们看到国内物流的市场机会很大。收购这家公司对我们开展国内物流有帮助，最大的帮助是在物流网络方面。我们公司对石化材料的运输是重点，我们收购的这家公司在这方面也有很多经验。我们把我们的系统跟他们这个平台结合起来，就是我们的优势。

　　但是整合很重要。这是个机会也是挑战。

　　收购过程中有哪些教训?

　　葛仁杰：在一起收购中，完成收购之前，你永远不知道收购对象的全部情况。

　　2008年的时候，我们收购一家公司，两个月之后，美国的金融危机出来了，这是由美国的房市引起的危机。美国人不能买房子了。但是我们收购的这家公司是做家具物流的，业务下降了很多。这能怎么办呢?没人能想到这种情况。

　　所以，不管收购多大的公司，1000美元或者10亿美元，你永远不能掌握这家公司的全部细节。

　　在整合方面，一般人的想法是先收购、后整合，但我是先整合、后收购的忠实信徒。如果你是我们要收购的那家公司的老大，我会先把我整合的计划告诉你，我们一起做，而不是收购完了直接给你一个整合计划。

　　在中国发展最大的挑战是什么?

　　葛仁杰：中国的挑战不少。一是人才，二是人工成本的增加，现在每年增幅在15-20%。第二个是中国对CPI的控制，如果一直超过5%，是有点危险的。