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一纸人事变动，彻底改变中国最大民营教育集团三寡头的权力架构：执行总裁陈向东的“三权合一”和董事长俞敏洪自我“削权”，意在公司管理上的去浪漫主义，以实现未来5年160亿元的营收增量。
陈向东引起俞敏洪的注意，源于一本书。
2000年3月，陈向东想写一本GRE考试中关于逻辑推理方面的辅导书，他去找俞敏洪，当时新东方已经有人在写了，但老俞没有直接回绝他，而是定了个规矩：谁先写出来就支持谁出版。陈向东胜出，在3个月内将一本超过500页码的书写了出来。当时，陈向东只是新东方一位兼职老师，在中国人民大学读研究生课程，其执行力之强，令俞敏洪印象深刻。那年下半年，陈向东成了“俞老师”的助理。
十年后，在2010年的秋天，新东方集团内部组织结构和人事发生了调整，陈向东任“执行总裁”，这在新东方是一个新设的职务，成为公司战略执行的核心人物;俞敏洪的头衔没有变，仍是董事长兼总裁，不过，开始专注于战略制定者、精神教父和形象大使的角色，慢慢脱离日常运营。
新东方最高决策层的变化，看似简单的职能再分工，实则是这家市值超过45亿美元的行业领导者在公司治理结构的主动求索，而创业者俞敏洪开始有意将镁光灯投射到新人，自己选择从舞台中央逐渐淡出。
“拧巴”的管控结构
4月15日上午，在新东方网XDF.CN上线发布会上，俞敏洪作压轴演讲，但迟到了一会儿。那天一早8点，他在北京郊区为新员工培训，9点培训活动结束，从40公里外匆匆赶到会场。
“这种发布会，我是不能不来的，对不对?不来的话，分量就显得轻了一点，像老师培训，我也不能不去讲话的。”如今俞敏洪依然做不了“逍遥子”，各色事务将其日程占据得满满当当——培训员工、出席公益活动、与政府沟通等，工作时间一点不少。与过去唯一的差别是，如今，财务单签字、一般人事任命等日常职责可以交给陈向东了。
俞敏洪的渐隐，陈向东走向前台，看似一纸人事变动，实则开启再造新东方的大幕，再造意在公司管理上的去浪漫主义。
新东方早年发展集中在其北京分校，此后的异地扩张，几乎是蔓草式地增长。比如，陈向东在新东方体系的崛起，得益于其创建了武汉分校，而武汉分校的创立过程基本和《让子弹飞》葛优饰演的老汤拿着一纸任命当县长很相似，几乎没有什么总部支援，就是怀揣着30万元上路，独立招人、租场馆、定课程，大干快上。
早年，新东方缺乏统一的总部架构体系，分校校长权力非常大。据说，曾经有一次，俞敏洪想去某地分校演讲，结果被对方搪塞过去，不得其门而入。直到分校之间需要进行资源统一调配，才有了集团总部的概念，以便于实现利益平衡，“先有儿子，后有老子”，新东方执行董事兼高级副总裁周成刚做了形象概括。直到老虎基金进入、纽交所IPO后，财务、人力资源、市场营销的职能模块方才开始系统构建起来。然而，权力倾向分校一线的传统保留了下来，“校长负责制”仍然不可撼动，新东方总部职能模块的管控力度仍然非常小。
在经历持续多年的分校放羊式增长后，新东方膨胀为一个拥有50余家分校、雇员超过2万名的庞大机构，沉淀在系统内的低效率日益发酵。一线管理人员发现，在新东方做事根本找不到一致的标准，“比如评价一个市场主管表现，主要看业绩还是看活动影响力?就业绩而言，就有很多变量，市场容量、竞争对手的强弱等，究竟该怎么评价，总部给不出说法。”新东方市场营销副总监孔建龙说，就他负责的市场部门，集团每年在哪个时期，做哪些常规推广活动，要求分校做哪些配合，没有统一的章程，常常事到临头，才赶紧做组织协调工作。
曾经有竞争对手试图抄袭新东方的LOGO，复制一个山寨版，结果几个地方一跑，发现新东方各分校的LOGO相似但不完全一样，竞争对手以为这是新东方的商业策略，事实则是统一的形象设计根本不存在。在新东方名下，零零种种顶着“钻石”、“金字塔”等名目的课程居然超过5万种。陈向东做了项调查，散落于新东方各分校负责海报和各种形象设计的人员，超过150名，“这是个什么概念?全国最大的平面设计公司，也大体不过就是这样的规模”。
持续高增长下，经营缺乏协同性的弊端日益明显，陈向东说：“第一，我们很多部门和板块的人冲劲是有的，可是因为在整个集团沟通不畅，积极性会受到挫伤;第二，很多人有冲劲，但是冲得太猛了，没有考虑别人的感受，结果部门间产生误会和冲突;第三，正因为冲得太猛，就没有去整合，形成资源浪费。”
财务表现开始预警，2011财年第二财季(截至2010年11月30日)财报显示，新东方当季总净营收同比增长56.3%，达到9570万美元;运营亏损同比增加125%，达到210万美元，当期由于投资收益，才录得了净利润的增长。季报一公布，新东方股价迅速下跌。俞敏洪不得不出来说话：“在接下来的财季里，我们将会重点关注费用的控制和现有教育资源的利用。”
俞敏洪感到压力：如果继续“放羊式”管理模式，教学品质无法统一管控，将侵蚀新东方的品牌，产生巨大的品牌风险;总部仅仅输出品牌、企业文化这类平台资源是远远不够的。“再不变的话，新东方在全国这么多的项目，这么多的机构怎么管理?”而后来者还在奋起直追。
然而，新东方此前运行了很长一段时间的类似“三寡头”的权力组织架构，无力推进这种系统化的变革：彼时，俞敏洪管集团公司，周成刚管项目，陈向东管学校。
周成刚对此进行了详细说明：俞敏洪就像大家长，统管集团公司副总裁和各职能部门的总监，再通过总监管控到分校各专业职能部门的主任;陈向东则主要管理50多所分校的校长，校长们向陈汇报工作;然而，各分校的教学部门负责人的汇报对象是周成刚，同时，周成刚还管理教学培训业务之外的其他业务(目前占新东方营收15%左右)，比如“前途”出国咨询和出版业务。
这种复杂的矩阵式管理架构，导致总部对分校的管控力被切割，“三寡头”对分校的业务情况的了解和掌控都是片面的，远不如分校校长。这种权力分割直接作用于具体事务的管控。目前新东方人力资源大体只能管到各分校的部门主任一级，分校校长基本把控着学校的人事任免权。孔建龙曾经担任过兰州分校校长，据他介绍，课程设置和人员招聘基本都能自己决定，总部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指标就是业绩。
甚至于关键而敏感的财务岗位，人员也不是由总部直接派驻，而是由分校校长建议、总部任命的。“总部有建议权，总部财务总监也会在专业层面把把关。不过，我们做不到100%总部委派，因为校长对当地的情况更了解，他对一个地区的预算负责，他不喜欢某个人而总部偏要弄过来，最后完不成业绩谁负责?最终决定权还是只能给他。”
“拧巴”——周成刚用这个词来形容新东方的管控架构。
陈向东履新
2010年11月，俞敏洪宣布了人事调整：任命陈向东为执行总裁，任命周成刚为公司董事，并调整了两位副总裁的工作。
陈向东出任执行总裁后，整体权力格局则发生了如下变化：俞敏洪将职能部门的权限让渡给陈向东，由另外一位副总裁分管校长，后者向陈向东汇报;周成刚的主管领域集中在“前途”出国咨询和北京分校——分别是新东方成长性最快和营收占比最高的两块业务，周退出了在总部范围内的管理事务，在行政序列上，也是对陈汇报工作。这样，执行层面的权力就集中到了陈向东，基本实现了事权统一。
俞敏洪直接表达了调整的初衷：原来陈向东只管某一方面的工作，现在执行层面的工作都是陈向东抓;此前的陈向东有可能受制于新东方结构，现在，其调配资源的能力就能发挥出来。
为什么要选择陈向东而不是自己亲自来抓?俞敏洪的解释是：“因为陈向东比较有创新变革能力，比较有执行力，把一件事情推下去能力比我强。我会顾及到很多人的面子和他们的感受，但是陈向东他不会，不是他不顾面子，而是他即使知道对方有障碍，还敢于推动。他是新东方变革最合适的人选。”他自认为，个人性格和处事风格不适合担任这个角色。
在孔建龙看来，同样是开会迟到，俞敏洪可能仅仅是宽厚地笑一笑，陈向东的做法则是开会前立规矩，每个人迟到就交1000元，美其名曰“分享”。其实，在执行力层面，即便陈向东本人也不讳言，一个决策安排，俞敏洪可能需要考虑三天，而他只要一个小时。
陈向东十年前即是俞敏洪的助理，2002年，一个人创建了武汉分校，曾经掌舵一方，2003年9月，他与周成刚同时奉调进京，担任集团副总裁兼人力资源部总监，主抓市场公关和人力资源，此前，新东方总部都没有真正意义上的副总裁职位。在总部浸润多年后，“公司内部我来坐这个位置，大家不会感到特别意外，没有人会说是跑出了一匹黑马。”陈向东说。
此外，在新东方“三巨头”中，俞敏洪是1962年生人，已近“知天命”的年纪，周成刚年龄差不多，而陈向东比俞敏洪小9岁，刚过不惑之年，这是一个恰当的梯度。“俞总希望给年轻人机会，他稍微退一退，让年轻人承担更多的责任，这是他一直想做的，他也常开玩笑，说多少岁就准备退休。”陈向东说。
一个可佐证的细节是对周成刚的安排，此前三巨头的序列中，周成刚的位次高于陈向东，调整之后，周成刚有了“董事”的名分，地位抬高，但退出了总部管理职务，核心围绕两项子业务，“别人谈退隐是退居二线，我是退守到了一线”，周成刚笑谈，而在行政序列上还要向陈向东汇报，“老俞和我有共识，应该让年轻人多出来担当。”周成刚说。
“年轻人”陈向东的施政纲领，则是新东方“新三化”建设——信息化、标准化、系统化。在陈向东的理想设计中，总部应当承担“赋能”的角色，“大的标准、大的系统、大的研发均要出自于集团，项目流程的管理也要出自于集团，与之相应的是，后台的薪酬制度、股权激励、福利组合等，都由集团层面策动”，进而形成总部整合、支援与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产品出现，标准化后，借助新东方品牌和遍布全国网络优势，迅速复制。
放手半年多来，俞敏洪个人评价“整体系统管理能力，已经大大地加强了”，比如2011财年第三财季，新东方总部严格控制了学校和学习中心的扩张速度，控制了非教师人员的数量和营销支出;此前新东方5万多种课程，也被压缩到了1万多种。而孔建龙明显感受到，集团在教学服务、营销推广等方面给分校的支持“给力了许多”。
然而，即便授权新东方体系内推进整合，陈向东仍然备感吃力。XDF.CN上线是陈向东在信息化方面力推的项目之一，旨在整合内部资源，构造统一对外的在线服务平台。陈向东自述，自1月6日项目全力启动，布置任务，分解落实，“几乎天天开会，有时候一天开4次会”。
之所以要如此深度地参与，是因为陈向东不得不实时扮演仲裁者的角色。“新东方官网要改革，改革是什么方向?参与讨论的人认识都不一样，每个人都坚持自己的想法是最好的，这个争论就不得了;网站背后各个参与方，项目执行部门、市场部、营销部之间的关系要解决，新东方内部习惯‘决策民主’，如果没有我说了算，老师们动不动就写信给俞老师，如果俞老师再给出回馈，这件事没法弄。”
俞敏洪坦言，XDF.CN上线只是“这场变革十分之一都不到”，换言之，未来有着更多的整合工作需要陈向东出面，他将不得不直面体系内各行其是的惯性，而他个人强调的秘诀就是：“沟通沟通再沟通，了解了解再了解，学习学习再学习。”
模糊地带与接力区
在众人看来，俞敏洪依然是精神领袖，在短时间内没有人可以取代。在很多老员工和外部人士看来，俞敏洪就是一个个性鲜明的标签，代表着新东方精神，“他一下子脱离的话，大家就不舒服了，心理上难以接受”，陈向东说。而且，他至今仍然是新东方最大的个人股东，拥有超过18%的股权，连他自己都承认：“结构管理、发展方向肯定需要我的支持，或者认可，才能够有成果。”
俞敏洪定位自己“要为正确的方向提供足够的资源支持”，他甚至都不太愿意接受媒体采访，更希望外界多去熟悉陈向东，而且，他认为自己做了充分放权，“原来新东方管理干部都是我管的，现在都是陈向东管的，这个变化还不够大吗?”然而，总裁和执行总裁，两个职位之间仍有模糊地带。
在新东方，最高决策机构是总裁办公会，重大事项都要提请总裁办公会讨论，集体决策，俞敏洪、陈向东都是总裁办公会成员。按照陈向东的表述是：“因为总裁办公会决策大事情，很多细节事务来不及讨论，我可以直接拍板确认，回头再向办公会汇报，而办公会形成的决议，我擅长执行，也能快速推动。”不过，周成刚不讳言，他个人觉得，两人在权力边界上仍然没分得太清楚，甚至觉得陈向东的位置依然有一点尴尬。
其次，则是新东方“矩阵式”管理结构有待完善，执行总裁调配资源的能力依然受到限制。陈向东直接管辖职能部门，但分校校长并不向他直接汇报工作。在周成刚看来，在新东方强调总部输出、总部支援的情况下，这种结构依然存在一些问题，“比如说，江苏省分校校长发现一线市场不错，要重点去扶持它，但是职能部门的看法或许是其他市场更重要，这样，分管校长的人调不到所要的那些资源。”
更琐碎的事情则在总部和分校之间的边界确立。周成刚受访的当天，总裁办公会就花了一上午，在磋磨这些细枝末节，“什么由校长来定，什么由总公司来定，什么靠制度来定，这个就是我们天天在探索、没完没了讨论的事，太多矛盾需要去协调，太多的权责需要界定和划分，这是直到今天持续在做的事情”。
按照清华大学公司治理研究中心执行主任宁向东的观点，俞敏洪似乎也不用在意一时半刻将所有的事情料理清楚，“权力传承是接力跑，不要只看接力这一步，接力有接力区，一方是加速启动，一方要维持速度，能够提供帮助，不能跑出接力区，国外有些交接时间甚至要持续10-20年，不是两三年就能完成的。”
俞敏洪不主张新东方发生暴风骤雨式的革命性变化，他不介意有些事情慢一点。比如，新东方整体管制架构的进化就很有意思，用他自己的话说，“新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构”。重要的是，对外界要有感知能力，及时响应变革，作出调整。
周成刚喜欢跟俞敏洪开玩笑，说他“管理非常感性，想到哪儿算那儿，总免不了乱局的发生，然后跳出来带着一批人把危机处理掉”，所以新东方的管理总是免不了粗线条，然而，悖论的则是，松散的架构下，新东方之所以不垮掉，又与俞敏洪密不可分，“老俞有一种个人的魅力和使命感，也愿意将股份之类的与大家分享，当然，新东方一直在发展，钱没有挣得越来越少”。
陈向东自己也明白接手执行总裁后的挑战。他认为，如果新东方调整得当，未来5年有能力做到200亿元人民币的营收规模。此外，他突出强调了要明确俞敏洪的核心地位，“未来5年又是一个故事，这个故事到底怎么来写，靠俞老师重点写，我们帮他写”。
“扩建”新东方
在无法提高人均效率和产品单价的前提下，新东方每一个百分点的收入增长，不得不匹配相应的人员投入。深入二三线城市，则增开分校和产品线扩展的边际效益面临衰减，这家公司需要实现增长的新路径。
从投资者的角度看，新东方集团董事长“俞老师”是位不错的老板：2006财年至2010财年，新东方的营业收入从9452.2万美元增加到3.86亿美元，年均复合增长率超过40%，净利润则从488.5万美元增加到7756.2美元。股价表现同样抢眼，2006年9月新东方开盘价22美元，截至2011年5月20日，股价报收120美元，走势曲线近乎一路高歌。不论经营体量与品牌影响力，新东方已然是业内翘楚。
鉴于中国教育培训市场规模，理论上来讲，新东方依然拥有广阔的成长空间，继续演绎高成长的神话，然而，新东方却有些迷茫，渴望一堂“教育机构持续增长”的培训课。
衰减的边际效益
谈及近年来的高成长，新东方执行总裁陈向东将其归结为5大动力引擎：品牌号召力、渠道网络、师资资源、系统管控能力以及宏观环境。
颇具文人气质的俞敏洪对自己一手创办起来的机构输出了个人理想主义和浪漫主义的愿景和目标，通过新东方的服务，影响了来此上课的年轻消费群体。即便到现在，新东方每年还会耗资举办“梦想之旅”，由俞敏洪、陈向东等新东方高层亲自分赴高校，谈人生理想与成长经验，其在二三线城市高校中所受到的追捧，直接作用于公司的品牌影响力。新东方市场营销副总监孔建龙就是2006年听了一场俞敏洪的演讲，放弃公务员身份投身新东方的。
相比较同行，新东方是最早大规模进行渠道网络建设。早在2000年，就开始布局上海、广州、武汉等核心城市，并迅速起效，2005-2008年间，伴随着老虎基金入股和顺利实现IPO，新东方网络布局达到高潮，每年都有10个左右的地区开设分校。截至2011年5月，新东方已在全国45个城市设立52所分校，完成了对全国省会城市和重点城市的网络覆盖。“新近上市的培训机构现在才往中国腹地走，比我们晚了很多年。”新东方执行董事、高级副总裁周成刚说。
完善网络的同时，新东方亦扩展了产品线。在教育培训领域，从起家的留学考试培训扩展到中小学全科教育、艺术培训、职业培训等领地，除了“新东方”主品牌外，这家公司目前还在着力打造中学全科培训品牌“优能”和少儿培训品牌“泡泡少儿”。此外，借由庞大的学生数量，衍生的留学出国咨询和出版业务亦表现不俗。据主管该业务的周成刚介绍，新东方2010年留学咨询业务营收约为1.6亿元，预计2011年将达到3亿元，处于细分市场的第一梯队。
此外，中国宏观环境，诸如海外留学潮的兴起、中小学生日益激烈的学业竞争，亦让新东方受益于教育产业蓬勃发展的红利。根据德勤提供的《中国教育培训行业报告》，2009年中国教育培训市场规模约为6800亿元，预计到2012年将达到9600亿元，年均复合增长率12%。不过，网络覆盖或者产品线扩展的边际效益正在衰减。
就单个城市而言，孔建龙曾任新东方兰州分校校长，第一年营收达到1000万元，第二年则为2000万元，其后数年，分校发展进入稳定期，增速亦开始趋缓;而全国骨干网络完成之后，若要继续开发市场容量较小的三四线城市，则面临管控成本提高、收入规模有限的挑战。在这些城市，新东方正尝试改变原有“直营”模式，比如，“泡泡少儿”英语的业务已经开放了连锁加盟。
而在产品线方面，主打的出国留学培训属于高端培训，人均消费额亦比较高，但市场格局较为集中，而一旦延展至中小学的全科培训，目标人群年轻化，人均消费额和市场进入门槛都降低;且此类业务大多为本地小公司盘踞，客户群体价格敏感性更强，在这样的产品线，新东方的综合优势并不容易发挥。
10万人的200亿
不过，制约增长的更核心的挑战，却是缘于新东方的内部运作模式。
教育培训产业属于高度劳动密集型产业，在无法提高人均效率的前提下，除了适度提价之外，新东方每一个百分点的收入增长，不得不匹配相应的人员投入。据陈向东介绍，新东方2006年(非财年)收入约9亿元，雇员3000多名，2010年收入40亿元，雇员约2万名，差不多等比例增长。他对市场非常乐观，认为如果新东方内部体系一旦能够调整到位，“未来5年，营业收入能够做到200亿元”。如果现有商业模式不变，那时将匹配10万人的队伍，且其中多数是思维活跃的知识分子或者准知识分子。
未来能不能找到那么多合适的人?
随着业务的扩张，目前新东方每年新招聘的员工超过5000人，基数在不断放大，招聘规模每年都在增加。而随着更多机构加入竞争，经验丰富的教师成了稀缺资源。
现在，新东方大量师资不得不从学校招募，比如2009年为应届生提供了1000多个见习岗位，俞敏洪个人对新员工的技能水平和心态已经有些担心。即便卸下了日常的运营事务，每一次员工培训开班，俞敏洪都会亲自出席。
其次，随着人员扩张，管控的难度呈几何级数倍增。现在新东方实行“校长负责制”，分校的校长具有很大的权限，主管一方经营，总部没法提供系统支持，基层管理人员的表现又不能完全掌握。“我们目前更多取决于人，是人治而不是法治，如果找到优秀的人，学校就起来了，找不到的话，学校就烂在那了，一旦这个人要走，他能带上一批人走，危机就更大了。”周成刚说。
更重要的则是文化融合。教育机构天然带有人文色彩，比如，新航道国际教育集团的总裁兼校长胡敏认为，“励志教育”一直是新东方的传统。面对2万余人的规模，新东方管理层们不得不更多地强调系统和标准来经营新东方，其精神特质的维护，似乎变得越来越力不从心。
当问及是否担心企业文化被稀释，俞敏洪担忧要少一点，“有压力，但不是很大，因为很多新东方的员工来以前，都当过新东方学员，对新东方非常了解。第二，新东方的融合能力是相当强的”。但是，陈向东在文化融合方面，已然有了警惕，“很多机构大到一定份上，突然崩盘垮掉，是因为慢慢没有了共识，背后的文化出了问题”。
就目前劳动密集型的商业模式，周成刚表达了可持续性的担忧：“现在，我们做到约40个亿，明年30%增长，就要增加12个亿了，靠这种简单复制，短时间内做到200个亿不太容易。”
中国的劳动力人口拐点即将出现，未来宏观环境不可能支持这种人力的无限扩张。波士顿咨询公司(BCG)合伙人兼董事经理利嘉伟说：“过去30年，业务单位习惯了总部要求增长20%，就向上级要同比例的人头指标，可是，劳动人口很快达到峰值，未来肯定找不到这么多人了。”
“新东方后面有很多头狼在追，我们跑在最前面，没有一个标杆，就只知道拼命跑，跑着跑着发现方向不对，赶紧回来换个方向接着跑。”周成刚如此形容现在的新东方，他期待公司在教育培训产业能够找到“一种突破性的成长思维方向，类似于互联网公司一样”——借助技术手段，找到突破点快速切入，迅速引爆整个市场。但是，现在新东方不知道这个突破点在哪里，用周自己的话说:“抬头看路时间太少，更多在拼命低头拉车，因为车越来越重了。”
抬头看路
以新东方目前的市场地位，未必需要自己来寻找“新思维”，可以有“时滞”，以品牌、网络等业务资源为依托，紧盯对手，后发制人。
比如，新东方管理层本以为中学生空余时间较少，市场规模有限，只侧重于中学英语培训，一直没有做大，直到“学而思”等中小学培训机构崛起，新东方才将此作为战略投资的重点，并借鉴行业中“全科”教学模式，借由全国性的网络迅速发力，实现超越。
新东方还有一项可倚赖的战略资源是资本。如今，新东方的市值高达46亿美元，在中国上市的12家教育培训机构中，新东方一家的市值超过了其他11家总和，市盈率50倍左右，有资本对新领域内的公司进行并购。
此前新东方已经进行了三宗并购，收购了同文高考、绿光教育、铭师堂，并购表现差强人意。“总的来说，并购的成功率算是50%，对市场整体把握上、对长远的战略性判断能力都显不足。”陈向东说。相对失败的案例是铭师堂的收购，北京地区大学入学率提高，高考复读市场迅速萎缩，市场规模从1万人下降到2000余人。
陈向东表示，新东方今后的并购力度应当加快。但在周成刚看来，并购会受制于决策团队的单一结构：高管层高度同质性，多数都是教书匠出身，对传统教育领域理解很深，但是不熟谙资本运作，对于互联网这类跨界领域的敏锐度也显得不足。俞敏洪就坦言:“我是一个对互联网不懂、不感兴趣的人。”
这意味着，一旦出现新产业机会甚至是“突破性成长思维”，新东方的决策节奏可能会稍显拖沓。“比如说，谈到收购一个互联网项目，大家本能就先害怕，本来是打算收购，最后可能还是会放弃，因为方向上吃不准，害怕这个钱砸进去基本就上套了。”周成刚说。这种局面在短期内并不能得到改变，在文人气质浓烈的新东方，高管人员空降的存活率并不高。
当然，新东方也做了些尝试。早在2000年，新东方就与联想集团合作，组建“新东方教育在线”，出击网络远程教育;今年4月中旬，新东方网XDF.CN上线，整合内部力量，将网站打造成资源中心、资讯中心、分享中心，构造同一对外的在线平台，与新东方庞大的地面培训网络形成互补。近年来，新东方有意识地引进专业性人才，将其安排在业务线或者专业子公司，避免错失战略性机会，如今还无法估量此举是否有效。
按照俞敏洪的说法，新东方真正引领行业创新的地方不多，“我常常说，创新不在于从头到尾作出一个全新的东西，别人的好东西学完，再加上一点点，特别简单”。他也素以新东方“From Follower to Leader”(从追随者到领导者)的能力而自豪。不过，在高度分散的教育培训产业中，如何通过创新实现持续的增长?更多的人在等着他做出回答。
