6月，北京，建国门万豪酒店，佐佐木则夫提前10分钟来到采访室，身后是一大块印有“TOSHIBA”的背景板。

佐佐木则夫一头银发，淡定而谦和。不同于许多日企领导人，他手头就一份打印出来的数页PPT文件，没有其他任何提示材料，后续的采访证明，这份文件差不多是多余的。尽管作为老牌复合电机厂商，东芝的事业领域横跨数码产品、电子元器件、社会基础设施和家用电器四大部门，但他对各部门的情况和数字都非常了解，可以具体到一个合作项目、平板电脑的一款具体产品。

佐佐木则夫没有回避敏感的核电安全问题，也再三表明了东芝坚持发展核电的决心。因为核电之于佐佐木则夫有着特殊含义，不仅仅因为这是东芝一项全球领先的事业，还在于他本人曾在东芝基础设施部门供职超过30年，差不多30年前，他就来中国推销核电站，同时，2006年东芝高价收购美国西屋电气，他也是主要的幕后推手。如今，再谈到这笔交易，佐佐木则夫仍然觉得是笔划算的买卖，唯一的遗憾是“报价高了一点”。

事实上，东日本大地震及福岛核电站事故，不是佐佐木则夫担任社长后第一次挑战。

2009年6月24日，时年60岁的佐佐木则夫出任社长，当时的上任可以用“临危受命”来形容。此前一个财年，东芝公司亏损3436亿日元（约合36.1亿美元），为公司有史以来亏损亏高的一年，导致东芝只好通过举债和发行新股筹集了大约50亿美元的资金，来充裕资产负债表。佐佐木则夫通过缩减固定经费和采购成本，用他自己的话说，是甩掉了泡沫时期滋生的“赘肉”，帮助公司度过了最艰难的时期，并确立了“转换业务结构，成为具有全球竞争力的一流复合电机厂家”的目标。

地震之后，他对东芝经营策略随即做出调整，原本预期在2015财年从核电业务获得1兆亿（即10000亿）日元收入的目标可能往后推延；就在1年前，他宣布2012财年东芝销售额将达到8兆亿，5月24日新推出的中期计划，将其降低到7.7兆亿。

下调财务目标的同时，佐佐木则夫在事业领域则采取了全面进攻的态势：在社会基础领域，除了1900亿日元收购智能电表制造商Landis+Gyr，未来3年内东芝将向环境和能源领域投资7000亿日元（约合85.7亿美元）；在数字元器件领域，投产11亿美元开建液晶面板工厂，巩固领先供应商的地位；数码产品领域，引进了“智能X”平台，希望借此实现不同屏幕终端间的跨界融合。

在领导风格上，佐佐木则夫很有深入一线的做派。东芝集团在全世界的雇员超过20万名，任职社长两年来，他已数十次前往各海外事业基地、分布在全日本的工厂、研究所以及其他地方视察，尽可能地安排时间与研发人员交谈。