獐子岛（002069.SZ）常常被外界视为“海上华西村”：自其上世纪90年代“化岛为企”至今，可以说整座岛便是一家企业，整座岛的资源亦即公司的资本，在岛上，居民自出生起便自然而然是公司的股东，享受各种令外人羡慕的福利。

獐子岛的公司名称来自黄海北部海域去陆地约60海里、面积尚不足15平方公里的“同名”小岛，因其地处北纬39度，且远离大陆，地理位置和海域资源使獐子岛享有了先天优势。从起步之初依靠“出海打渔、下海捕捞”为生的小海岛，到如今，獐子岛的业务已经横跨诸如海珍品育苗、养殖、加工、销售等领域。根据其2010年财报，獐子岛2010年营收总额为22.6亿元，较上年增长了49.4%，利润总额则增长了110%，为4.8亿。吴厚刚的规划是，到2015年公司要达到年营收百亿的规模。

实现这一目标，意味着獐子岛的营收规模需要在今后五年时间里增长五倍。为此，獐子岛内部选择了玛鲁哈集团（Maruha Group）作为企业不断升级的“对标榜样”，后者系日本最大的渔业集团，其业务从最初的捕捞与养殖开始，也一路发展到了加工、贸易、地产等领域，其与獐子岛的发展历程比较相近，如今，年营业额达百亿美元。

在獐子岛渔业集团董事长吴厚刚看来，对于颇为传统的渔业企业而言，要实现规模的跨越，关键也便在于要“从资源到市场”，来摸索如何“经营产业链”。在农业领域，产业链经营因其改变了传统农业分散经营的落后方式，可以让企业有效规避经营风险、获取整个链上的利润，因此自19世纪50年代于美国产生以来，便迅速传入欧美及日本等发达国家，并成为了主流趋势。事实上，这也正是国际发达市场现代渔业发展的经验和趋势。

“海上华西村”

由于背靠天然资源，獐子岛享受了将近50年的“好时光”。

按照吴厚刚的介绍，獐子岛“企业和资本基因”的起点可以追溯至1958年：当时的獐子岛随大潮成立了人民公社，并一度成为了“海上大寨”的典型。

“别人出了公社门，抢着分海分滩搞单干；我们出了公社门，直接走上了股份制、集约化、规模化经营的道路。”吴厚刚说，1992年，獐子岛组建渔业集团，2001年，獐子岛改制成为股份有限公司，镇政府和三个村委会成立了投资发展中心，代表全镇人民持有公司99%以上股份，改制后的獐子岛于2006年9月在深交所实现了挂牌上市。

在吴厚刚看来，这也正是獐子岛从起步到发展至今最不可复制的“基础优势”之所在：一方面，坐拥得天独厚的海域“自然资源”；而另一方面，自人民公社时期便形成并传承至今的集约化、规模化经营的“精神资源”，则使得獐子岛没有像国内其他五千多个近海小岛一样，在“包产到户”后对上游水域资源进行“瓜分”，这样一来，不仅避免了资源分散化给农业抑或渔业带来的产业化经营瓶颈；也可以充分地放大和发挥“自然资源”的优势，在市场中迅速垒起规模门槛，抢占发展先机。

譬如，不同于国内大多数岛屿改革开放后采取的小渔民包产制，在獐子岛，海域一般会被划成四个轮播区，每个区域个体户承包的海域是其它岛屿最少十倍以上。在生产环节则采取三区轮流养殖、一区休耕的方式，这样一来，可以保证每年都有收成，而且，集中化、规模化的养殖方式也更利于进行新技术的推广和生产方式的革新。

上世纪90年代末，辽宁省水产研究所第一次从日本北海道引进虾夷扇贝时，獐子岛便主动引进，而且还尝试了当时颇为“新潮”的底播模式，当时国内的个体经营者基本还都采取低效、易污染的浮筏养殖法，对于“活不见贝，死不见壳”的底播技术几乎不可能有经济实力和胆量去进行尝试。而底播增殖的大获成功让獐子岛渔业抢占了市场先机，并迅速形成了规模优势。

如今，獐子岛渔业集团拥有全国最大的虾夷扇贝底播养殖基地，活品扇贝保持70%以上市场占有率，是獐子岛最重要的利润支柱；其后，獐子岛逐渐将这样的优势延伸到了诸如鲍鱼、海参、海胆、海螺等其他产品领域。

重新排序：市场加资源

在2010年之前，獐子岛渔业推行的是“海域资源扩张战略”，把更多的精力和资本用在围绕“北纬39度”的概念，进行诸如海域资源区、养殖产品品种和单位面积产量这样的资源指标的培植上。此后，獐子岛开始了新的升级。

“现在我们内部已经形成了较大规模的资源优势，需要通过市场来释放资源的价值。”吴厚刚表示。2010年，獐子岛提出了企业升级的“新五年目标”：即实现由规模型、产出型企业向市场型、利润型企业转变。

对于獐子岛“产业链经营”的转变路径，其公司内部有一套“三步走”的理论：第一步是“资源加市场”，第二步颠倒过来，即“市场加资源”，而最终则是要“技术加市场”。而目前獐子岛的自我定位是：刚刚走完第一步，才迈开第二步。

“资源和市场排序的颠倒，更多的是资源配置比例关系的变化。”吴厚刚说。

2005年，獐子岛渔业上市前，养殖海域确权总面积不过64万亩，而在2010年，其当年在獐子岛所属的长海县主要海珍品适养海域新增确权海域面积便超过了120万亩，总体生态海洋牧场建设规模扩大到285万亩。

但是，如何将獐子岛的这些资源输送到市场，并释放出更高的经济价值？这是吴厚刚自獐子岛上市起初，就在不断琢磨的问题。“我从产业链的角度来梳理，发现我们必须首先延伸到加工业这一环，并且加大投入”。吴厚刚发现，越来越多的国际海产品巨头开始进入了中国市场，它们带来的除了传统的活品之外，更多是可以直接进入消费者家庭、即食的产品。事实上，随着国内消费需求的增长，加工环节恰好可以实现产品与消费者需求的无缝对接。

自2005年开始，獐子岛内部从产业链延伸的角度开始在体制上进行了一系列调整。按照獐子岛渔业副总裁蔡建军的介绍，调整的思路即从之前的单一经营主体“裂变”成了多个经营主体，设立了“八大事业部和六大中心”。

其中，事业部的设立和产业链条上的环节息息相关。譬如，海珍品良种事业部负责育苗和科研，是产业链条的最前端；养殖环节则根据诸如鲍鱼、海参、扇贝、海螺等不同的产品品种，分设四个事业部，分别负责不同品种的活品养殖到渠道销售全环节；加工环节则根据冷冻、精细加工等不同加工技术和工艺分设三个事业部，分别负责不同加工产品的生产、销售以及渠道。“不同事业部之间最终面向市场的产品不交叉”，蔡建军说。

相应地，吴厚刚对公司的整体营销体系也进行了重新布局：由此前全国氛围南北两大区，细化为东北、华北、华东和华南四大区。除了强化和扩大水产市场、超市等业内传统渠道的覆盖面外，獐子岛的一个开业界风气之先的创举，便是着力发展了诸如白酒经销商这样此前和海鲜八竿子打不着的渠道。

吴厚刚的理由是，他发现喝茅台的人和吃参鲍的几乎是同一批人，如果搭配销售， 可以最快的接触到目标消费者。为了加快销售网络的建设，吴厚刚下功夫组建了经验丰富的营销团队，甚至将獐子岛营销中心设在了远离大连的北京，以避免内部杂音干扰。在獐子岛，营销人员被称为冲锋队，他们分散在全国各个销区，开拓完全陌生的渠道。截至2010年底，獐子岛在国内拥有活鲜品、冻品、即食品等渠道经销终端已超过1000个，产品覆盖了国内120个大中城市，并和沃尔玛形成了紧密合作，成为了沃尔玛在中国市场第一个海产品农超对接基地。

“看清”企业

事实上，獐子岛产业链征程相对清晰有序：即在产业链上端，进行资源扩张，进而图谋产业链中游的加工环节，最终，按照吴厚刚的说法，则是要打通下游的流通渠道，最终逐鹿产业链的零售终端。但在吴厚刚看来，对于养殖起家的獐子岛而言，迈出从资源到市场的“第二步”，以打通上下游其实并不是一件容易的事儿，需要一个漫长的建设期。

虽然獐子岛在过去几年里其一直保持着高速的增长，但事实上，随着产业链的纵横扩张，以及业务规模的不断扩大，其面临的增长瓶颈显而易见。

吴厚刚最大的体会就是“看不清”。“国内的渔业企业传统上在管理和核算等方面都相对比较粗放，但现在我们要沿着产业链扩张，就显得力不从心。”吴厚刚说。最显而易见的例子是，如今獐子岛介入了加工环节，加工产出的半成品以及即食产品都必须面临市场定价的问题，但定价必须的精准的实际成本核算对于獐子岛而言，却是个问题。

“此前做养殖，成本统计只求大概即可，但现在这远远不行”，獐子岛渔业副总裁蔡建军说。而且由于传统养殖业注重上游生产管理，对于市场环节的管理比较薄弱，因此，内部并没有形成很好的市场信息反应机制”。譬如，此前獐子岛只关心产品销售后“拿回来了多少钱”，对于产品销售的单价、不同规格的销售情况、不同渠道的销售情况究竟如何，这些在原来都是很难有精确信息。

让蔡建军感觉印象最深的，则是随着公司规模和业务单元的增多，他发现大家在讨论供应商中的问题时，越来越爱使用模糊语言。诸如“可能”、“大概”、“或许”之类的词儿出现的频率越来越高，却很少用数字来说话，这导致高层管理者无法明确地知道真实情况。

除了企业高层“看不清”企业的真实状况之外，公司的管理和业务流程方面的问题也相当突出。獐子岛渔业以养殖为核心，公司的管理人员都是养殖方面的专家。当企业快速发展后，旧的管理模式和思路就难以满足眼下企业管理的需求，管理问题突显。比如该管的事没人管，不重要的事情却有一堆人在管，流程梳理已刻不容缓。

在吴厚刚看来，凡此种种，都是有可能制约獐子岛日后进一步“经营产业链”的隐患，而且，也不是诸如开开协调会之类的老法子可以解决的问题，必须从内部管理资源的缺失入手。他决定尝试着在獐子岛集团内部建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的信息化管理平台，用信息化的手段来破解这个问题。在2009年年底，獐子岛引入了用友来进行NC-ERP项目的建设。

针对渔业企业产业链特点的信息系统应该如何设计和建设，国内事实上并没有先例。再三权衡之后，蔡建军作为獐子岛内部信息项目的负责人，向用友提出了一个颇为大胆的要求：即将一般NC-ERP项目的实施顺序颠倒过来，采用逆时针策略，先实施BI（商业智能）再引入ERP（企业管理资源），来倒着梳理业务流程，看似冒险不小的做法，却取得了意想不到的效果。

“我们是先从高层决策管理者的需求切入，而不是先解决业务流程问题。”在蔡建军看来，通过BI系统比较快的解决企业运营数据的准确性和及时性的问题，管理层 “看清楚”了，才能进而形成解决企业业务和流程问题的有效方案，否则，不会有应有的效果。如今，关键数据可以做到及时和准确地汇总与分析，让吴厚刚头疼的“看不清”的问题已经被化解，譬如财务、销售等企业运营的真实状况一目了然。

相比解决数据的汇总和分析问题，獐子岛内部尚未启动的流程梳理工作，则更为复杂和具有挑战性。事实上，对于獐子岛这样的渔业企业而言，面临的更大挑战则是如何通过流程梳理，在“经营产业链”的过程中有效的控制各个环节的风险。毕竟，作为海洋食品生产者，“原产地”已是市场认可“獐子岛”的关键竞争力之一，而无论天灾人祸抑或养殖过程中的纰漏都有可能对企业的信誉和品牌造成难以挽回的打击；同样地，随着加工即食产品份额的不断提升，如何保证品质管控不出纰漏，也同样充满挑战。