当摄影记者要拍照时，陈文刚穿的还是平时那套行头。他说，自己唯一一次穿西装，是在当年结婚的时候。
陈文刚，今年43岁，土生土长的云南思茅人，个头不高，皮肤黝黑，不大的眼睛里却始终透着一股坚毅的力量。
他就是美投林业的总经理，这是一家位于云南普洱市思茅区三家村的民营林业公司，主营业务包括树苗的种植抚育、森林的经营管理、原木的采伐以及木材的加工和销售，其主要种植的树种为思茅松，为当地的一个特色树种。
目前，美投林业在云南普洱和澜沧两地管理的林地面积达24万亩，这个数字在普洱市民营的林业企业中，意味着前三名的位置。而在2003年之前，云南省的林业资源还尚未对民营资本开放。
美投林业也是云月投资（LUNAR）在中西部地区下注的项目之一。
云月专注于投资受益于城市化发展、消费增长和中、西部地区经济发展的企业。2007年，当大多数人还在讨论中西部机会的时候，云月早已开始行动，其第二只基金的5个项目，包括果香园、美投林业、西南水泥等全部落子中西部。项目数量不多，云月却在云南、四川、山西都设立办事处，配备了团队，以求“尽可能介入被投公司的日常运营”。
2007年8月，云月联合另外一家投资机构向美投林业注资数千万美元。近4年时间里，陈文刚深切感受到了云月带来的诸多“变化”。
“麻雀的凤凰心”
2007年8月，云月和另外一家投资机构先入股美投林业，然后又在11月份，将众和林业的9.9万亩林地等资产纳入其中。
如果不是“爱提意见”，陈文刚或许至今还在当地的一家国企做干部：他曾任云南思茅某国有木业公司的生产部经理，他的木材经验也是从那里开始。
陈文刚所在的国有木业公司尽管是个投资3亿多的公司，却年年亏损，这让他想不通。有一次，他索性就向上级领导建议，“如果我来做总经理，半年就可以改变亏损的状况”，说这话时，他并未意识到，“这么说会令当时的管理者难堪”。
后来，陈文刚愈加觉得“国企不好干”，尤其是，“意见提多了，不是特别好”。2002年，他决定从国企辞职。
其实，早在1998年底，还是国企干部的时候，陈文刚就已经和另外两个伙伴各自出资1.3万元，创办了一个小的木材加工厂。到2002年时，“业务规模已经到了500万元”。
从国企辞职后，是继续从事木材生意，还是像其他人那样，投资房地产或者矿产？审慎衡量后，陈文刚等人最终还是选择做老本行。
后来的事实证明，他们也碰上了好时候。
2003年6月，《中共中央国务院关于加快林业发展的决定》（中发〔2003〕9号）出台，明确了“深化林业体制改革，增强林业发展活力”的任务。
这一年，全国各地的林权改革次第拉开了序幕：在坚持集体林地所有权不变的前提下，将林地使用权和林木所有权落实到户。这意味着，民营资本获得了经营林地的机会。
陈文刚等人就成为这一政策的首批受益者。除了原有的木材加工厂，他们又成立了众和林业有限责任公司（下称众和林业），最初计划“管3千亩林地”。
谁想，后来的规模不断增加，至2007年云月进来之前，众和林场的林地规模已达9.7万亩。
彼时，陈文刚觉得，收购更多林地成为众和林业的第一要务。原因有二：其一，树木从树苗到可采伐的大树有一定的生长周期，作为一个林业企业，要实现每年都有树可伐，必须有足够多的量；其二，可流转的林地资源是有限的，收购得越早，价格越划算。
但问题是，他们没有那么多资金。
就在那个时候，经朋友介绍，陈文刚接触了云月投资。陈坦承，在此之前，他并不知晓何为私募基金，也不熟悉股票。
一直在中国中西部地区寻找投资机会的云月投资将林业视为重点目标之一，在他们看来，林业是非常稳健的投资品种。
团队是云月考察林业项目的一个重点。在美投林业之前，一些在中西部地区有林场的江浙老板也曾向云月“示好”，但都被云月否掉了。
理由听起来有点滑稽：“他们皮肤不够黑”。在云月合伙人张群看来，皮肤晒的黑是真正做林业的人一个很明显的特点；如果平时很少去林场，就靠远程遥控，“可能只是资本的投机，可能会出很多问题”。
但陈文刚吸引云月的不只是皮肤晒的黑，张群说，“最关键的是人的能动性”。几年接触下来，云月发现，尤其在三四线市场，一些企业家很容易满足于“在当地做的不错”。云月与陈文刚及其团队聊过之后，双方在公司定位、未来规模、上市等问题上的看法很快就达成了一致。所以，“谈了两个月，云月就决定要投资”。
2007年8月，云月和另外一家投资机构先入股美投林业，然后又在11月份，将众和林业的9.9万亩林地等资产纳入其中。
随后，资金效应几乎得到了立竿见影的体现：2008年，美投林业收购了位于澜沧的4.7万亩林地，2010年再将6万多亩林地划入其版图；此外，2007年12月，它还收购了三力木材加工厂，今年又组建了一家新的木材加工厂。目前其加工厂的产能达7万立方米，在云南名列前茅。
在普洱，美投林业是唯一一个引入私募基金的企业。陈文刚的另外一“惊人之举”是：让两个投资机构绝对控股。陈文刚说，他最关心的是“蛋糕能做多大”。
当初云月入股的时候，提出的一个条件就是，陈要在公司负责经营管理5年，原因在于投资人觉得陈文刚比他们“更懂行业”。
所以，陈文刚半开玩笑地称，“虽然我不是大股东，他们还是要听我的”。
效率提高的背后
云月的加入让陈文刚觉得，“始终有人站在背后，推着自己往前走”；另外，也让他自己的思想经历了一个升华的过程，现在能站在更高的层面想问题。
从上海到昆明，再从昆明到思茅，仅飞机上就要消耗4个钟头；从思茅驱车至美投林业在三家村的总部还有约半小时的车程，如果要去林场，则要再经历几个小时的颠簸。
这样的行程，张群及云月投资的副总裁吴红平每个月都要安排一到两次，他们每个月都要定期拜访公司，审阅公司的周报、月报，及时了解公司的业务进展并就一些问题进行沟通。
云月的加入让陈文刚觉得，“始终有人站在背后，推着自己往前走”；另外，也让他自己的思想经历了一个升华的过程，现在能站在更高的层面想问题。
4月29日，与记者见面时，陈文刚对公司的ERP系统颇为自豪。他说，这套由用友软件开发的系统，给他带来的一个特别的体会是，“现在会计和财务有了各自的功能，会计就是记账的，财务有一个分析的过程，会告诉管理层现在企业已经到了什么财务状况了，接下来该怎么做等”，而之前，他们对财务和会计的概念是混淆的。
好处还不止于此。按照陈文刚的说法，美投林业的加工厂所生产的建筑木板，“在云南省是卖价最高，成本最低的一个”。
这得益于管理的精细化。在这套系统上，他们可以实现“每个人，每天做了多少量，每天能拿多少工资，当天就很清楚”，所以，“最后的那张成本管理表，就是工资表”。
实际上，在当初是否要上这套ERP系统的问题上，陈文刚曾与云月意见相左。
2008年，刚加入不久的云月，不仅为美投林业委任了CFO，建立和改善公司的财务系统，还推荐了用友软件，希望为美投林业开发一套ERP系统。
而那时候正是美投林业的困难时期：由于金融危机，买不到石油，砍伐的木材运不出来，结果都烂在了林子里，导致2008年出现亏损。
很显然，陈文刚对这个建议“不太同意”。在他看来，花三四万块钱，买个财务软件就行了，花几十万甚至上百万去建一套系统“没必要，也划不来”。
云月投资、美投林业的CFO韩沂都对陈文刚做过开导工作，甚至，云月还请了用友的一个经理几次到云南为陈文刚讲解这套系统的好处和优势。现在的结果让陈文刚相信，当初的决定是对的。
收购！收购！
在美投林业内部，设有一个专门的收购组，主要是当地人，到各处谈林地收购是他们的主要任务之一。
据陈文刚介绍，当地名列前茅的两家国有林业公司，10年前覆盖的林地面积分别是70万亩和50万亩，今天还是70万亩和50万亩；而现在美投的林地面积为24万亩，10年前，这个数字还是零；现在不少国有林业公司工资都难以发下来，美投林业已经实现比较可观的盈利。所以，他正准备对一些经营困难的国企进行收购。
引入私募基金后的美投林业，在资金及并购经验方面的底气，比原来足了不少。
按照计划，未来3-5年，美投林业的林地面积将达到50万亩以上，所以，“现在最主要的任务就是收购林地”。
美投林业开拓林地面积的途径主要有三：收购其它林业企业、拍卖国有林地或者收购老百姓手中的林权证。
目前，美投林业约有8万亩的土地是通过拍卖得来的国有林地，其余16万亩全部是从农民手中收购过来的。
选择不同的收购途径，其间涉及到速度与成本的利弊权衡。比如，收购其它企业或者通过竞拍国有林地，速度快，“一下子就可能获得5万亩、10万亩林地”，但成本高。
相对而言，如果收购农民手中的林权证，成本比较低。但这种方式在实际操作中也可能面临一些挑战。
张群就举例称，一些少数民族，未必看在钱的份上就愿意出让手中的林权证，“你得先了解他们的文化，跟他们交朋友”。在林地资源有限的情况下，一些当地政府也会考虑，要对出让的节奏和数量进行控制，毕竟林地资源每年都在涨价。另外，收购农民手中的林权证，因为涉及的人数众多，收购方在拿到林权证之后，如何去核实每个林权证所对应的那块林地及其实际面积，也是一项纷繁复杂的大工程，耗时耗力。
在美投林业内部，设有一个专门的收购组，主要是当地人，到各处谈林地收购是他们的主要任务之一。陈文刚需要把关的是，“这块地究竟值多少钱”。判断一块地的价钱，陈文刚主要靠的是以往的经验，他认为，如果是一个外地人来做收购，就很难判断一块地究竟值多少钱，“这是最关键的”。
云月也曾向美投林业推荐四川、福建等地的收购机会。但对于云南以外的机会，陈文刚及其团队的反馈是，“一下子管理那么远的林场，可能会有难度”。
在扩张速度上，云月的态度是“不心急，慢慢来”。但如果要走出云南，云月还是希望寻找更本土化的人加入。
陈文刚对自己的评价是：适合冲锋陷阵，不懂管理。按照协议，他在美投林业总经理一职的任期为5年时间。他说，5年之后，不是股东们要不要他继续做的问题，而是他想不想做的问题。
所以，随着公司的壮大，美投林业还需要寻找一个擅长管理的CEO来守业。
