【编者按】09年3月份的时候，我们开始实行矩阵管理，我觉得这个使我们整个团队比较优秀。

《21世纪》：2010年第四季度新东方的架构各方面调整很大，尤其是在高层方面，陈向东先生担任执行总裁，俞敏洪先生慢慢退居幕后。作出这种变化的必要性主要是基于哪些方面？为什么在第四季度这么一个时间点来作这种变化？选择执行总裁的标准是什么？为什么是陈总来担任这一角色？

俞敏洪：这就是一个自然的过程，就是觉得新东方到这个时候，应该变革一下了。大家觉得新东方再不变的话，比如说不系统化的话，新东方全国这么多的项目，这么多的机构你怎么管理？所以我们思考整个新东方内部系统的变革，包括组织结构等。为什么是陈总呢？因为他比较有创新变革能力。他比较有执行力，就是说他能够把一件事情推下去，这是比我强的，我推下去的能力是比较弱的。因为我会顾到很多人的面子，很多人的感觉，而他是即使知道对方有障碍，他还敢于去推动。所以，他是新东方这个变革的最合适人选。

陈向东：当时那个背景之下，在执行力和决策的果断性这方面，我觉得我相对是不错的。我2003年9月份做集团的副总裁，这么多年管理下来，大家对我的信任、帮助和支持还是很多的。我希望永远不忘自己的那份热情，以及不忘我们对学生要承担的使命。

《21世纪》：发生这种改变之后，两位的工作职能有些什么变化？

俞敏洪：变化肯定很多了。首先，比如说原来新东方管理干部都是我管的，现在都是陈总（陈向东）总管。原来陈总只管某一个方面的工作，现在他都是全面抓工作的。执行层面的工作都由他抓，这是第二个变化。第三个变化就是主动性上的变化。比如说抓某一部分工作的时候，他是受制于新东方各方面的结构，如果说抓全面的工作，他调配资源的能力就相当强。如果说没有变的，就是我依然对新东方的精神文化结构会比较关注，这个是不能变的；我对陈总工作的支持是一如既往的不能变，别的我觉得都可以变。

我现在主要是抓非执行层面的事情。比如说参加社会活动、做一些公益事业、跟政府打交道，等等。同样新东方的精神文化，这些无形的东西，也是非执行层面的事情。我的工作没有变少，只不过侧重点不同了。

陈向东：当时董事会沟通，说我负责全面管理集团的日常工作，俞老师主要侧重于三个方面，一个是战略层面，一个是文化层面，一个是对外的形象方面，他主要做这三件事，我就做具体的管理工作，具体的执行工作。新东方最高的决策机构在管理方面就是我们的总裁办公会，有很多重大的事情就提请总裁办公会讨论，这样能保证决策不出错误；或者说不会由个人承担错误，而是大家共同决策。这样总裁办公会讨论了之后，我发挥我的执行能力，快速推动的能力，这方面是我的强项。

《21世纪》：我们看新东方2006年上市后的财报，每年差不多都是40%左右的增长率，人员的扩张也特别厉害。您能不能简单地表述一下这种扩张带来主要的变化？这种快速增长主要得益于你们做的哪些工作？

俞敏洪：我在新东方从来不主张革命性的变化。变革只有两种情况，一种引领性的，而大部分的变革都是被推动的。新东方引领的变革很少，但是我觉得这不算是一件坏事，表明你对外面还是有感知能力。

如果说半年来有什么变化呢？也很难说用哪句话描述出来。但是新东方半年来后面的系统管理能力，已经大大地加强了。原来不太成熟的项目，在日趋成熟。新东方管理团队，中高层的培训越来越完善，这些到底未来会带来什么样的变化，我是不知道的，但是，是在往好的方向发展。

40%增长率下的变革和挑战

陈向东：我们2006年上市的时候是九亿不到的收入，今年的收入接近四十个亿。这四五年收入上涨的同时，整体员工数我们也从三千多人增长到了两万多人。像我们去年一年大概新增了有五六千名员工。

复合增长快，有几方面原因，一方面是我们的品牌影响力已经到了一定高度。第二是我们的渠道建设基本到位，我们在全国有50多家学校，有近500个学习中心，这些渠道已经基本建成了。第三个，非常重要的，我觉得我们的校长的成熟率在增加。在以前，校长很多是20多岁，现在校长都34、35岁了，这个成熟度也在增加。第四个我认为在一段时间内我们的管理还是有效的。2009年3月份的时候，我们开始实行矩阵管理，我觉得这个使我们整个团队比较优秀。第五个因素整个教育产业发展很快。

《21世纪》：您认为这种迅猛剧烈扩张会对新东方文化造成一定的稀释吗？如何应对？

俞敏洪：稀释的压力有，但不是很大。这是因为很多新东方的员工来到新东方以前，都当过新东方学员，所以对新东方非常地了解。第二就是我们新东方的融合能力是相当强的，新东方的文化很强势。

陈向东：一个机构发展越快，新员工数量越多，它的文化被稀释的程度就越大。而这个时候文化的再造和重塑就显得尤为重要，这种文化的重塑和再造我认为要靠三件事。

第一件，我认为核心的核心是发展。发展才能够凝聚人，发展才能够留住人，发展才能够激励人。发展慢了很多问题就会发生，因为发展一旦放缓，背后必然是官僚主义、客户不关注了等等问题。所以第一个是发展，不管是学员人数的增加，还是我们收入的增加，还是我们利润的增加，还是我们在股市上的表现，这是一个非常重要的因素。

第二个，我觉得非常重要的是，培训。培训是怎么加大都不为过。我们明年大大小小的培训在集团层面的就快接近两百个。我们有12000名老师，而这12000名老师分布于不同的部门，不同的板块，不同的体系项目。我们会有培训师的培训、教师进修班的培训，还会对这些优秀分子有国外考察培训。还有一个培训我觉得特别值得一提的是，我们今年和长江商学院联合，对新东方的这些校长、高管级干部有一个为期七个月的培训，每个月里面四天。表面上讲是培训，背后实际上是大家的沟通，大家产生共识的过程。

第三个对新东方而言也非常重要，叫做关爱文化。像我们这个层面，我们要关爱校长，对他们进行关爱，校长要对我们的主管进行关爱，主管要对我们的老师员工进行关爱，那老师和员工自然会对学员关爱。我们怎么样关爱要落到实处，这个方案里面包括我们说这个薪酬，包括我们说的福利，甚至我还说有更加优秀、有效的管理，这也是一个很好的关爱。