【编者按】很多人觉得我们退出零售业务好像就是退出中国，恰恰相反，这是让我们更能够集中精力和资源在批发业务上。

一度深陷金融风暴漩涡的苏格兰皇家银行（RBS），在中国市场开拓之路亦不平坦。

从作为战略投资者入股中国银行，到最终无奈抛售股权以改善财务状况；从整合荷兰银行中国业务，到全面退出零售和中小企业金融业务，在过去十年内，RBS几度转身。

尽管看似在收缩战线，但RBS显然并未停止在中国市场的开拓，最新的动作是，其与国联证券建立合资券商的申请去年12月已获监管层批准，今年上半年有望开门营业，新券商名为华英证券。“我们正在市场上为合资公司招聘CEO。”RBS大中华区主席蓝玉权3月24日接受本报记者专访时称。

“由于RBS的竞争能力主要就是在GBM（环球银行及市场部）和GTS（现金管理和贸易融资结算），所以我们在中国需要更多地投资在这方面。很多人觉得我们退出零售业务好像就是退出中国，恰恰相反，这是让我们更能够集中精力和资源在批发业务上面。”蓝玉权表示。

除了提供批发银行业务，RBS还在中国建立了多家非银行类金融业务平台，包括持有苏州信托19.99%的股份、银河期货16.68%的股份，和全资拥有一家具有内地法人资格的租赁公司。“加上与国联证券的合资券商，我们的平台已经建立得差不多了。”蓝玉权表示。

尽管与多数外资行相比，RBS在中国拥有更多的业务平台，但这些资源能否有效整合？蓝玉权认为RBS不仅能够做到，而且是必须做到。“一定要体现每一个平台的优势，将所有的产品不偏不倚地带给客户，这样才能够成功。仅靠单一的产品线或各个产品线各自为战是行不通的。”他强调。

对于合资券商股东间的合作问题，蓝玉权亦有清醒认识。“我的经验是，合资券商中外方股东不合主要是两个原因，一是外方股东对中国市场的不了解，二是双方期望值与现实之间的差距，过了蜜月期就会显现出来。我们会给国联一个合理的预期，因此我对双方合作充满信心。”

多平台批发银行显形

《21世纪》：去年RBS宣布退出中国的零售业务和中小企业业务，这是否意味着RBS往后会将中国业务的发展重点定义为投行业务？RBS在中国的商业银行业务有何战略？

蓝玉权：要谈在中国的战略，还得先讲RBS在全球的策略。在英国和美国以外，RBS也主要是发展GBM还有GTS，所以不仅仅是在中国我们不做零售和中小企业，在英国和美国以外的国家也是同样的策略。

我们在看一个地区策略的时候，是在几方面进行考量。首先是看在这个地区，我们能不能在一个领域或产品方面做到前五；其次看在产品具有竞争力的情况下，对股东回报是否合理；同样重要的是这个项目或者这个地区对整个集团的协同效应。在众多考量后，我们觉得中国是一个非常重要的地区，费用收入对于提升整个集团的增长和盈利潜力很大，很容易就能够满足ROE的要求，对股东而言也是很好的投资。

由于我们自身的竞争能力主要就是在GBM和GTS，而中国也是一个重要的地区。所以我们在中国需要更多地投资在批发银行业务方面。很多人觉得我们退出零售业务好像就是退出中国，恰恰相反，这是让我们更能够集中精力和资源在批发业务上面。

《21世纪》：前几年银行的公司业务得到很快发展，但外资行市场占比不升反降，同时这两年零售和中小企业业务反而成为增长潜力最大的市场，但你们却退出了这块业务。RBS如何将全球战略和中国市场进行结合？

蓝玉权：金融风暴后中国实行宽松的货币政策，银行贷款自然上升比较快，中国的一些大企业尤其是央企不愁贷款，在人民币业务方面，我们确实不会有优势，但我们在几个方面能够提供优势。首先是在外币方面，我们服务一些大企业，贷款和发债可能都是在境外，我们在境外有很多融资渠道，包括银团贷款、发债甚至是发H股；此外我们有全球网点，能够给全球客户提供国际融资和贸易融资方面的便利；另外我们在境外衍生工具的风控方面会占有一定优势。很多时候我们和中资行竞争一定不在人民币业务方面，存款我们不如中资行有庞大的网络，贷款方面我们也没有资金成本的优势，但在外币方面我们在本土和境外都有优势。还有在海外并购方面我们海外的网点对于并购的对象比较熟悉一些。

我们希望能够有系统的为目标客户服务，而不是任何客户都服务。我们有不同的业务平台，在中国有法人银行，在海外有庞大的网络，在中国我们还有信托公司、期货、租赁的平台，我们的平台比很多外资行都齐备，这些都能够体现到我们的产品组合中。如果客户只想做存贷款，我们的业务优势体现的机会就比较少，但如果客户能充分利用我们这些平台，我们的优势就会充分显示出来。我们内部经常会有一些会议，将所有产品线的代表还有客户经理召集在一起讨论客户的需求，就是将所有的平台都带到客户面前，提供全方位的信息。很多外资行现在的问题是产品单一化或者各个产品线各自为政，没有将各个产品以及全球网络的优势带给客户，如果这点能做好，不管是多大的客户，竞争多激烈，我们都是很有机会的。

《21世纪》：客观来说，你们所追求的这个市场会不会偏小？毕竟人民币业务还是主流，很多外资行都在努力夺取人民币贷款的市场份额，你们如何定位？

蓝玉权：我们非常看重本土的业务，包括人民币贷款我们也做而且做得不少，但我上面所强调的是我们的优势。如果只是纯粹人民币贷款，我们的竞争优势可能不那么明显，一定要加上我们别的产品，我们全球的优势才能体现出来。客户为什么要来找RBS而不是去中资行？我们能够提供的是我们有突出优势的服务。

对于客户，我们会定期研究他们各方面的需要，代表各个平台的产品专家一起讨论如何最好地服务客户，举例来说客户想做银团贷款，我们会考虑是否可用租赁、信托计划、境外银团、境外发债来代替，如果是境外发债，我们也有境外发债信用评级的服务，以后我们还可以给客户多一个选择——发A股，这个平台的产品专家也可参与讨论。我们的优势就是不让每一个产品独自为政，一定要让所有的平台聚集到一起，制定出一个最有利于客户的方案。

《21世纪》：现在很多银行都在打造多平台，但要真正实现平台的资源共享有两个难点，一是人员的组织，二是利益的分配，如何让各个模块的人有动力去做这件事。你们如何解决？

蓝玉权：首先，我们的租赁公司是全资拥有，所以利益分配不是问题。我们在研究每个客户的需求的时候，每个平台都有一个产品专家做代表，比如租赁和信托平台现在都由我们的DCM（债务和资本市场部门）代表。我们是以客户为中心，代表每个平台的产品专家对客户的需求做出提议。这又分两种情况，一种情况是针对每个重要的客户，我们都定期讨论，所有产品专家提出各自的建议，银行部门的负责人或者客户经理来决定哪种方案最好，比如客户有一笔债务要到期了，我们可能建议他不要等到到期再发债，现在就是发债的最好时机。另外一种情况是针对客户的特别要求，我们也要召集所有专家制定出最佳的方案，包括客户资产负债结构的变化以及对信用评级的影响，还有如何处理好带来的风险。

中外股东定位

《21世纪》：对于你们全资拥有的租赁公司，可能不存在利益分配的问题，但对于合资公司，你们只拥有部分股权，如何调动资源？

蓝玉权：以国联证券为例，如果我们给国联带来一个客户，收益我们只占三分之一，而且这部分收益还留在华英那边，但对于客户经理来说无法体现出他的贡献，那肯定就会有问题。我们也与一些合资券商的中外方股东交流过经验，我们的想法是做到资源共享，只要是对客户好，我们就应当毫无保留。我们和国联有协议，如果我们介绍客户给合资券商，他们就给我们一些介绍费，同时国联那边如果给我们介绍H股客户，我们也会给他们介绍费。对此双方都有一个共识，互相给予奖励来推动交叉销售。

我强调一点就是一定要体现每一个平台的优势，将所有的产品不偏不倚地带给客户，这样才能够成功。一定要让所有的产品线链接起来，比如一个客户如果一年要发10亿美元债，那么我们能在其中占有多少业务份额，DCM的专家要制定出方案，避险方面的产品专家也要写出能给客户多少服务，每一个产品专家都要签字。在具体情况出现的时候，客户经理就要召集这些专家。尽管每个产品专家都会有自己的提议，可能是站在各自立场上，但客户经理是最了解客户情况的，可以来做判断，到底哪个方案对客户是最有利的。这是最重要的，只要能够服务到客户，内部的利益分配不会是问题。当然这个说起来容易，做起来难。

《21世纪》：从过往的情况来看，合资券商要顺利发展很不容易，中外方股东经常会有分歧，包括公司架构、企业文化、人员配置等等，你们如何协调这些问题？

蓝玉权：我参与过苏州信托的合资、与银河证券的合作，以及与中行的战略合作关系，这方面我有很多经验，包括这次我们和国联合作。我也和很多合资券商的中外方股东谈过，我总结的经验是，首先外方股东不一定了解中国是个怎样的市场，合资券商通常是中方股东派主席，外方股东派CEO，外方派的这个人一般在海外投行业务方面也很有经验，但在中国可能反而让人感觉是外行领导内行，还有一些人可能凭借自己在投行方面的经验，摆出高姿态，从而导致双方合作有问题。

另外一个是期望值的问题。由于外资行一般具有国际品牌，中方股东可能觉得外方股东进来后会带来很大的业务增长，但六个月到一年的蜜月期过去后，中方可能会觉得结果是他们带来所有的保荐代表人和项目资源，外方股东好像一点贡献也没有。我想这是中外方股东不合的两个主要原因。

《21世纪》：是不是也会有薪水方面的问题？

蓝玉权：薪水问题我们倒不担心，因为我们在合资合同里已经写清楚，我们的薪酬奖励制度要市场化，而且比一般市场水平要高一些。所以这不会是个问题。

我们主要解决刚才那两个问题。首先我们会在市场上找一个CEO，我们是主动去在找，但同时也要国联同意，这个人一定要有能力，要是本地券商的优秀人才，也不需要懂英语，对于外资行而言，能够做到这么放开并不简单。另外蜜月期的问题，中方股东与外方合作，简单说就是看外方能够有多大贡献，那么我们首先会让中方股东明白，千万不要以为我们进来就能带来很多客户资源，虽然我们只要有A股客户资源，一定会介绍给华英，但这样的客户不会很多，今年创业板中小企业机会最多，这些正是我们退出来的客户，这个国联清楚。

所以我们的贡献就是以下几条，首先在华英的定位上，我们希望华英能跻身国内券商前十，在招人的时候，我们会同时考虑市场上和国联内部的人选，我们相信RBS的国际品牌以及薪酬奖励制度都能更容易吸引人才。其次RBS有很多方面的专家，比如再生能源方面我们有很强的专家，如果能够用到我们的专家，我们愿意配合。第三个就是国际板，国际板出台的时候，我们能够帮助找到国际客户。

所以我有多帅或多丑都在这里，而不是戴一个面纱，等结了婚再说。让双方有一个合理的预期，所以我们的合作是很愉快的。另外除了刚才那两点，找到合适的对象也很重要，国联不像一般的国企，思想很开放，我们和国联从谈判到提交监管批准只有六个月的时间。

三大平台期望值

《21世纪》：很多早期的合资券商都比较看重大项目，中小型项目相对来说做得比较少，那么华英证券业务的定位如何？会偏重中小企业还是大项目？

蓝玉权：肯定两个都要做。大企业也是RBS的客户，他们如果要发A股，我们一定会动员所有的同事介绍给华英。很多人也问我，你们会不会只盯一些大型项目，小项目不跟？我说大小项目都做。我们现在也了解国内的情况，做得好的券商主要做的都是中小项目，我们是比较灵活和实际的。

中小企业方面，华英证券有一个特点，就是在无锡注册，除此之外其它合资券商注册地均在北京或者上海等地。我们注册在无锡有几个原因，一是地方政府的支持，无锡每年的IPO不少，是个很有活力的城市，国联股东也是当地政府，不管是在税收和选址都给我们优惠，也会在业务上面给我们支持和配合，在北京和在上海注册不太可能有这种优待。

另外，江苏也是非常重要的一个区域，我们很看重这个区域。所以本地市场是我们的方向，如果我们在无锡都做不好，就相当于RBS连英国本土的业务都做不好一样。另外国际板也很重要，虽然什么时候出台很难预期，但我们肯定是不停的在推中国的业务，我们的整个平台也推给我们的客户，包括在海外的客户，如果他们往后想要在中国资本市场拿到人民币来扩展业务，我们也有这个平台。

《21世纪》：华英证券对于何时实现盈利有无时间表？

蓝玉权：因为国联将现有的保荐人和项目都注入华英证券，所以我们一开始不需要很长的投资期，虽然我们预计头一两年是投资期，但我想很有可能不需要那么长。我们有这样的耐心，就算一两年没有很好的盈利，我们也会继续投资下去，这对我们是一个非常重要的平台。这是一个长远的投资，我是比较乐观的。

《21世纪》：RBS也持有苏州信托19.99%的股份，近年来信托业很活跃，你们对于与苏州信托的合作有何期望？

蓝玉权：苏州信托也是我们的一个平台。信托其实有点像SPV，想象的空间有多大，就能够做到多大。苏州信托有很强的管理层，有自身的创新能力，我们是希望能多点配合，其中一个是证券化业务，举例来说我们在租赁公司做好一笔租赁，把这笔租赁打包，放到信托计划，再卖给投资者，就变成一个证券化的产品。外资行不希望资产负债表不断扩张，而是希望提高资本回报率，信托就是一个很好的平台。在利用他们的平台的时候，我们会将一些优良的资产卖出去，增加我们的资产负债表的流动性，提高效率。另外我们一些衍生产品或结构性产品，也能够通过信托产品卖出去，金融风暴后对一些结构性产品敏感一些，这方面还要等待好的时机。

信托公司有个周期，市场资金越紧张，信托业务越好，如果要增加货币的流通量，每家银行都有很多钱，信托公司业务就不那么好，所以信托对我们来说能够对冲周期性风险。

《21世纪》：RBS还持有银河期货16.68%的股份，与银河证券的合作进展如何？

蓝玉权：我们与银河证券的合作主要是期货市场的合作。我们希望以后中国的期货市场会越来越开放，期货公司的客户能够走出去，这样外资行就能够带来一些优势。现在也有一些这方面的合作，比如让他们的员工在新加坡和香港接受培训，让他们学习或适应国外的平台。或者以后我们在国外的客户能够走进来，比如通过QFII。除了期货市场的合作，当然银河证券有很大的网络，我们也希望他们能多介绍一些我们的股票衍生产品给客户，但主要的是在期货业务。