刚刚“走出去”的中国企业显然遭遇了较之国内市场更为严酷、更为凶险的市场竞争与考验。不过，在度过这段艰难的国际化青春期之后，谁又能说中国企业没有笑到最后的机会呢？！

跨国并购失败的中国企业，更多的是机会导向，而非战略导向。

走出去，对中国那些生命力昂扬的企业来说，已不再是遥不可及的梦想，更像是一个不得不蜕变再生的必经选择。不过，这个道路显然是荆棘丛生的：TCL深陷亏损泥潭，海尔并购美泰克未果，中海油并购尤尼科遭遇政治施压，上汽集团在韩国遭遇罢工威胁和信任危机，华为美国扩张遭受思科专利诉讼……刚刚“走出去”的中国企业显然遭遇了较之国内市场更为严酷、更为凶险的市场竞争与考验。不过，在度过这段艰难的国际化青春期之后，谁又能说中国企业没有笑到最后的机会呢？！

看不清的地平线

现在的杨元庆已经是一个名副其实的“空中飞人”—— 每个月被分割成为三个时空：除了在美国联想集团总部，还有一周在中国，一周在欧洲。这个已逾不惑之年的中国人，不仅仅只是中国PC业的王者，他已经开始慢慢熟悉了他的新角色：一间真正全球化的公司、全球第三大PC集团的董事长。

杨元庆的目标是要把联想打造成一个高利润的全球化品牌，而伴随着联想对IBM个人PC业务的收购，这个之前似乎有些遥不可及的梦想开始变得越来越清晰。2004年，联想与国际奥委会签署了协议，使联想成为都灵和北京奥运会的技术赞助商。在完成与IBM个人PC业务合并后，他要求公司的工程技术人员推出一系列适合全球企业及个人消费者需求的产品。与此同时，联想也正努力让消费者逐渐淡忘其拥有5年使用权的IBM品牌。

杨的最终梦想是让联想成为一个像IBM一样的具有全球竞争力的国际化企业集团。不过，这个蜕变的过程也面临着巨大的挑战。2007年2月联想发布的第三季度财报显示：亚洲和欧洲业务宣布盈利的同时，占联想总销售额三成的美洲业务仍然没有走出亏损，销量继二季度销量下跌9%，三季度再跌4%。去年春天，在并购IBM PC交易完成刚刚一年，联想就遭遇了美国对华政治因素的干扰。当时，美国国会以安全问题为由，要求美国国防部改变从联想订购的1.4万台个人电脑的计划。美国国会称，中国政府可能会在这些电脑中安装窃听技术，之后，美国国防部便取消了一些敏感项目的采购。由于新公司在削减成本方面行动缓慢，为了缓解来自投资人的压力，杨元庆和公司董事会要求公司首席执行官前IBM高管史蒂夫 ? 沃德辞职，取而代之的是先前负责戴尔亚太区业务的威廉 ? 阿梅里奥。

在杨元庆带领联想艰难向更高的赢利目标迈进的时候，另一位中国商人李东生正在为TCL在欧洲销售汤姆逊彩电业务、阿尔卡特移动电话业务而殚精竭虑。十多年前，通过在国内兼并多家电视机厂，TCL彩电后来居上，跻身国内四大彩电企业之列。3年前，通过并购汤姆逊彩电业务、阿尔卡特移动电话业务，TCL一跃成为全球彩电最大的生产企业、全球手机业第七强。董事长李东生因此成为《财富》杂志的年度亚洲商人。然而，汤姆逊的整合难度显然远远超过了李东生的想象。TCL在完成这次国际化并购之后，遭遇“消化不良”。

并购带来的重重困难超出了TCL的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，TCL亏损14.65亿元。2006年8月30日，TCL 集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司TCL多媒体(TMT)和TCL通讯(TCT)更是亏损的主要来源。在这样的压力下，原本预计的18个月扭亏“时间表”现在已经没有意义，而2006年初规划的TMT欧洲业务全年实现1000万美元赢利的目标，已然退位于新的欧洲业务重组计划。

“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。” 收购法国汤姆逊彩电业务与法国阿尔卡特手机业务，让李东生成为2004年CCTV的年度经济人物，当时的获奖感言言犹在耳，但李东生却似乎此后真的坠入了万丈深渊。

不论未来迎来怎样的结局和命运，不论会成为先驱还是先烈，在中国企业喊了多年的进军“世界五百强”的豪迈口号之后，联想、TCL们还是勇敢地在中国企业走向国际化运营的道路上迈出了艰难的一步。

全球化的浪潮正席卷而来，在一个变平的商业世界，中国作为“世界工厂”，“金砖四国”，“世界上最具活力的新兴经济体”，正在不断发现、调适自己在未来全球经济体中的位置和影响力，而中国的产品和公司，也被资本和市场裹挟着，搭载上这个全球化的列车，驶向一个看不到地平线的未来。

　　
昂首迈步

10年前的联想，更多的精力投放在如何与跨国公司在中国市场里寸土必争，如何能够更好地“生存”下去。也就在那时候，联想成功狙击了IBM，在1996年最后3个月IDC 中国PC市场份额排行榜上，联想公司已超过IBM跃居首位。

但联想对国际化路径并非没有设想。1997年，柳传志率队去中国台湾考察，会晤了当时的宏基集团总裁施振荣，但这次的台湾之行，最后却让联想撤回了当时为国际化所准备的全部人马。就在那一年，宏基集团收购了德州仪器公司的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司被迫将重点重新转向了欧洲。显然，施振荣当时的惨淡处境无疑让柳传志深受触动。回想起当年往事，柳传志认为当时“受到历史局限性的制 ”，错误认为国际化的道路必须自己去走，而最终联想的国际化，实际上选择的路径是对的，就是兼并收购。

2001年到2003年，联想做出了后来市场证明并不成功的多元化战略转型，互联网，IT服务，PC相关业务的多元化，联想花了近3年的时间，希望能够找到一条蜕变和突围的通路。

在国内市场受到挤压的情况之下，拓展海外市场的国际化路径似乎已是柳传志、马雪征及杨元庆们一致的战略选择。为此，联想改头换面，2003年4月在全球范围内启用“LENOVO”标志，用这个品牌向欧洲和美国市场销售电脑。

命运戏剧性地让联想和IBM再次相遇。这一次，联想对自己曾经的偶像演绎了一场“蛇吞象”的资本戏剧。2004年12月8日，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，总价12.5亿美元收购ＩＢＭ的全球台式机业务和笔记本业务。在以销量而论的全球个人电脑制造商销售排名中，此次并购的成功让联想集团从第八跃居至第三，仅次于DELL和惠普。

1997年同一年，在南中国的广东省，40岁的李东生还是惠州一家国营家电企业的总经理，就在这一年，他接替前任张继时，出任TCL集团董事长兼总裁，全面执掌公司运营。这一年是他的“不惑之年”，体现李东生不惑的最有力注脚是，他与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议，率先完成TCL股改：核定当时TCL集团的净资产为2.43亿元，每年企业净资产增长不得低于10％；如果增长在10％~25％，管理层可获得其中的15％的股权奖励；增长25％~40％，管理层可得其中的30％；增长40％以上，管理层可得其中的45％。改制方案获得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可。

TCL一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。

2004年１月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司；2004年４月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。TCL希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。

在联想与TCL希望成为世界性品牌冲动的背后，寄托了中国人创立世界级企业的梦想，他们渴望自己成为新的“IBM”、“松下”与“三星”。

明基董事长李耀有着同样的冲动。“到底中国品牌用什么方法进入全球市场，明基在全球市场做了三年半左右，在全世界营销产生很大的效益，起到很大的作用，可是再往前走用什么样的力度，用什么样的方式在世界品牌上跟第一流的厂家直接面对面的竞争，能够把我们提高到变成世界一流的高度？”

三星是无法模仿的。政府在资金、资源上的巨大支持无法复制。和杨元庆、李东生一样，李耀也不得不选择捷径，通过海外并购的方式—— 收购西门子公司手机部门来对接自己的国际化构想。以跨国公司失败的业务单元、品牌为目标，获取成熟的技术、品牌、销售渠道，在过去的一段时间里，这种扩张方式似乎成为大多数中国公司国际化的一个最主要的选项。除了联想、明基、TCL,这样做的公司还可以拉一个长长的名单：上汽集团成为了韩国双龙汽车最大股东，还和南汽集团为了争夺老牌英国公司罗孚的技术和专利打得不可开交；海尔试图并购美国老牌家电公司美泰克，京东方将韩国现代集团液晶面板业务揽入怀中……

而在全球能源与资源行业，中国也被称为“饥饿之国”，似乎到处可以看到提着钱袋在全球奔走的“中国买家”。中石油在东南亚、中东、非洲参股并控股了大量的油气田，而中海油似乎表现得更为激进，试图在资本主义的大本营美国并购一家中小型石油公司尤尼科。更多的中国公司虽然没有走出去，不过，其在原材料能源市场上庞大的需求和购买力早已震撼世界，石油、铁矿石、铜等原材料的定价体系开始更多受到来自中国需求、中国资本的波动影响。

此外，中国丰富的廉价劳动力与多年累积形成的配套生产制造能力，在全球一些极度细分的领域，中国已经出现一批隐形冠军的企业。比如，好孩子集团是最大的童车生产商，中集集团集装箱世界产销量第一。一些地域已经汇聚成专业、成熟的行业制造生产基地，比如温州成为世界鞋业和打火机的制造基地，广东成为小家电、中小型消费电子的大本营，江浙地区的纺织业拥有着无可比拟的竞争力。

在中国市场化改革的深入推动下，借助庞大的梯级消费市场，在汽车、电信制造、电信运营等行业领域，一些中国公司已经在激烈的市场竞争中逐步长大，他们同样已经有了走出去的冲动和压力。经过多年的专利、技术的钻研与积淀，华为、中兴通讯已经开始向欧美主流电信市场渗透；中国移动已经是全球最大市值的电信运营商，在试探性地并购巴基斯坦电信之后，进一步进入到其他新兴市场已经是水到渠成的选择；即便是奇瑞、吉利这些尚属于全球汽车行业的草根企业，也已经将目光投放到俄罗斯、非洲，甚至欧美的细分市场。

除了产品与公司组织形态，资金也是一种资源，在国际范围寻求资金，是更为广义的国际化模式。这是北京大学管理案例研究中心主任何志毅的看法。上个世纪90年代，一批国企通过发行H股在香港获取国际资金。如今，包括四大国有商业银行在内的大型国企以及新浪、百度等新兴产业，纷纷通过境外上市来获取资源的全球配置。上市地点也从最初的香港联交 所和纽约交易所，扩展到香港创业板、纳斯达克、新加坡交易所等等。境外上市对于企业国际化的意义远不止于资金，更多的是一种管理和文化的接轨。境外上市的中国企业必须符合当地的公司治理需求和证券监管要求，这本身就是在为经营的国际化作准备。

鹰之重生

相当多的中国公司，如联想、明基、TCL…… 都是以拯救者的姿态出现在国际化的舞台之上，他们希望能够在价格低廉的并购交易中，在短时间内汲取到西方管理与技术的精髓和真谛。为了降低交易成本，他们通常选择的都是一些跨国公司运营比较失败，或者已经准备剥离、日薄西山的业务板块和资产。不过，从他们进入交易的第一天起，投资人、市场、被并购公司员工对他们的疑虑与压力就已经席卷而来。

仅靠激情、梦想、匹夫之勇，显然并不能实现真正的国际化。在“走出去”的第一轮热情逐渐褪却之后，中国公司、资本与西方竞争对手在管理、战略、技术甚至细微如并购技巧上的差距已经显现无遗。

海尔、联想、TCL、华为们现在必须两线作战，同时面对国际、国内市场，高端、低端市场，跨国公司对手以及咬在身后的本土公司跟随者们。他们必须尽快消化并购成本，找回被摊薄的利润率，以免被国际化本身拖入泥潭和陷阱。

按照并购专家王巍分析，跨国并购失败的中国企业，更多的是机会导向，而非战略导向。

很多企业并没有像一些西方成熟企业那样有一套进入新市场的战略，按照这套战略去购买健康的、业绩良好的公司，以期能够在这个新市场上取得成绩、获取利润。

其次，中国企业在走出国门之前对自己缺乏认真分析，不清楚自己需要哪些技术资源、人力资源、产品资源、管理资源，也不分析自己有哪些弱点。很多中国企业都缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源，尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。

不可否认，中国企业国际化是经济全球化发展的必然趋势，也是企业发展到一定阶段的必然选择。

国际化不是企业发展的目标，而应当是实现企业可持续性发展的途径。无论采取海外设厂，还是投资并购，或者其它的什么国际化模式，其目的是为了发展自己，中国企业在本质上还是要做一个具有国际美誉度的全球知名品牌。

也许，比理论更重要的是一种蜕变的气魄。李东生写过的《鹰之重生》应是类似公司的共同体会：到40岁时，鹰的器官衰老得很厉害，必须面临两种选择：要么等死，要么蜕变。它必须很努力地飞到悬崖上筑巢，并停在那里不再飞翔。它用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新喙长出。鹰会用新喙把爪子上的老趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。接着用长成的新趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

国际化征途受挫的李东生，希望企业能够像鹰一样浴血重生，而中国要真正生长出具备全球竞争力的公司，中国的产品、公司、资本能够最终获得世界的认同，一个痛苦的蜕变过程显然不可缺少。