【编者按】过去一个世纪中，很多公司都是用了同一套总体战略实现了盈利目标。这套战略可以被称为“产品中心化”。

　　观点

　　将产品和服务的研发、交付，与核心客户当前及未来需求相结合，为客户提供更高价值、超出期待的产品和服务解决方案，能实现公司长期经济价值最大化。

　　过去一个世纪中，很多公司都是用了同一套总体战略实现了盈利目标。这套战略可以被称为“产品中心化”。采用这种模式的组织自上而下都是围绕产品需求而建立的。这种商业手段为公司带来了巨大的市场份额，创造了可观利润，甚至还能让公司成为世界巨头。爱普生也不例外，就是遵循着这种模式——创造一件产品，营销一件产品，销售一件产品。重复这个过程——实现着增长和盈利。

　　2008年，我被任命为爱普生集团CEO。正值全球金融危机中期，日元大幅升值。当时公司面临的整个状况非常糟糕。首先是我们的元器件业务失去了竞争力。打印机业务在新兴国家受到严峻的挑战，成长性很差。还有一个最大的问题，就是公司当时的文化。我感觉过去我们一直在关注我们的竞争对手，比如惠普和佳能，为了不输给他们，我们力求在技术性能上做到极致，没有特别去分析客户的诉求是什么。一直采用的产品为中心的模式虽然还未到崩塌的地步，但它的基石已经出现裂痕。公司的业务基本是在消费类领域，这个行业在当时的状况也很严峻，而且客户拥有的权力比以往任何时候都要大。

　　我开始思考和重新分析公司存在的意义究竟是什么，优势有哪些，以及目前的战略和经营理念存在着怎样的问题。基于分析，结合爱普生的既有优势，我决定重新调整战略，重塑公司核心经营理念;通过规划中长期发展战略，推动现有业务向新业务模式的转变，丰富创新产品线，使公司能够获得稳定的现金流。

　　(精工爱普生集团全球总裁碓井稔)

　　改变公司核心经营理念

　　全球每个市场与行业中的每家公司都有一个首要目标，就是要盈利，并且在尽可能长的时间里多盈利。商业市场的游戏规则也会随着商业环境的变迁而发生改变。当时爱普生最大的问题在于，它的理念已经过时，依然延续着以产品为中心的模式。这是当时商业环境所不能容忍的，我从以下两个方面重塑了战略和核心经营理念。

　　践行客户中心化战略。爱普生先前的模式——发明一件产品、生产一件产品、交付一件产品、再发明一件新产品，如此循环往复——必须完全改变。我们不能再一味生产或销售那些我们认为客户需要的产品，而是要生产或销售那些我们确定能满足客户需要，甚至超越客户期待的产品，这两种做生意的方法有根本上的不同，后者须要下大力气区分出我们的核心客户。

　　一旦找到了核心客户，接下来的做法就非常明显了。我们须从客户身上挖掘信息，弄清楚什么是他们需要的，什么是他们今后会要求的。还要弄清楚如何能找到和这些最佳客户属性相同的新客户。然后，从爱普生组织架构的各个层次着手并重新进行定位，使公司能够按这一套理念运作。

　　要想做到这些，不仅要转变公司的文化，还要改变支撑公司运作的架构与机能，重新调整研发工作、更改业绩指标、重新思考日常运营中的方方面面，从而集中打造产品的创造和交付过程。不得不说：客户中心化的确会耗费公司不小的财力，至少在短期是这样。变革不可能没有代价，任何一家进行这种规模战略调整的公司，短期内必然都会遭受冲击。

　　在采用以客户为中心的模式后，为了取得成功，爱普生的组织架构紧随战略调整进行重组。这就意味着必须在技术上进行投资，并投入必要的人力资本，收集归纳总结与客户有关的数据。同时，重组公司组织架构使其更敏捷、更灵活、对核心客户的响应更迅速。从根本上说，为了长远发展，我们必须准备好承担短期出现的亏损。季报或许不及预期，甚至年报也不及预期。墨仓式打印机的推出就是一例。

　　推动新业务模式，实现产品创新。2011年，激光打印机业务是市场的主导产品，如果只是为了股价表现，顺从激光打印机占据主流市场的趋势，我们不会放弃激光打印业务，但我们发现即便不放弃，也只是10%的成本消减或10%的增长，这不是爱普生的目标。我们的目标是为用户创造出全新的体验，这要求我们必须顾及客户的需求。客户的要求是低成本、高质量的打印，同时具有环保性能。基于这些需求，我们的工程师进行了各种创新尝试，最终，我们创造了墨仓式打印机。这是一款符合客户需求，甚至超出他们期待的产品，而且极大地实现了能耗消减。然而，这款产品也改变了曾经的盈利模式。之前激光打印机的很多利润来自我们的耗材，如今我们改变了产品模式，我们必须以3倍的成本去销售这款产品，这对公司营销人员来说，压力实际上是非常大的，他们有很大的抵触，而且库存也很多，可以说最初销售并不顺利。

　　可以坦白地讲，当时管理层并不是100%同意这个想法，但是我认为，这个想法契合爱普生的创新理念和长期发展规划，我们须逐渐渗透我们的理念，改善我们的产品性能，丰富我们的产品线，对销售数量不制定特别指标性的要求，慢慢地去推进这个做法。当时确实没有想到，凭借墨仓式的优势，现在爱普生喷墨打印机在中国市场的份额能到30%。这种转变也确定了我们的竞争优势，以墨仓式L455为例，因为墨仓式的打印头采用的是独特的微压电技术，有极强的耐久性，可以持续使用，用户只须更换墨水，而其他公司的产品喷头耐久性比较差，时间久了必须更换喷头。这是我们与其他竞争品的最大不同。

　　爱普生拥有很多独一无二的优势，比如我们的省、小、精技术。而且我们也在持续创新，不断地、彻底地改进制造出新产品，精心实施并不断细化垂直整合业务模式，实现从无到有利用我们的核心技术生产核心装置，然后将这些装置植入客户的最终产品中，满足和超越客户需求。我们也成功打造出很多竞争性产品：改变工业印刷架构的喷墨技术(比如纺织品和标签印刷);可以让人们在任何地方都能获取信息的微显示和投影技术;实现虚拟世界和真实世界融合的可穿戴产品;还有应用于生产制造领域的机器人技术等等。

　　德鲁克曾说：“创新者并不如同一般人的想象，是超人和圆桌骑士的混合化身目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。”我非常认可这个观点，这也是爱普生创新实践的全部内容。

　　制定长期发展战略

　　爱普生是一家喜欢做长期战略的公司。因为我们一直在进行结构改革，同时在转换我们的业务模式，转换的过程中，我们采取了一种垂直整合的业务模式。这是我们的一个特征。我们通常是先弄清楚客户需要怎样的价值，然后去开发出能产生独特价值的元器件，再把它融入到我们的产品开发中去，所以整个研发过程是非常长的。无论是微压电技术还是高精度传感技术，研发所需的时间都比较长。

　　再者，我们通常是先看未来的方向，再看今后几年内的发展趋势，所以我们的周期很长。当然我们的10年发展规划并不是一成不变的，长期战略只是一个方向，在明确发展方向的过程中，我们会根据趋势、需求以及技术的改变，适当地进行调整，但整体大方向是不变的。

　　我是在大学毕业之后，受爱普生“以原创技术开拓新领域的热情”所吸引，才选择加入爱普生的。因此我很明白公司价值观对员工的意义和推动力。所以，我们共享的这个价值观，无论是10年还是20年都不会变。我会希望爱普生所有员工都能理解公司是为客户而存在的。

　　今年爱普生发布了面向2025年的“Epson 25长期企业愿景”。爱普生的愿景是希望以“省、小、精技术”为基础，为顾客创造不受时空限制、简单、易用的产品，帮助顾客节约能源、减少浪费、省钱、省事、省时间并通过高性能的产品使顾客的生产力、准确性、创造性大幅提升。同时，通过爱普生的产品，可以改进顾客的业务流程，减少对环境的影响，创造可持续发展的社会。2016财年将是该愿景实施的第一年，我希望公司每一名员工都立即专注于实施这一愿景。我们的终极目标是成为一家客户和社会都“不可或缺的公司”。

　　我作为CEO的职责就是注重爱普生每一名员工的创造力并让他们的绩效最大化，从而产生新的价值，同时为造福社会进行创新。除了领导公司优化公司的实力外，我必须确保我们能够联合商业合作伙伴的能力，形成更大的能动力。其中，我的任务是通过建立一个适合创新的环境和公司文化，促进所有爱普生员工的创造力和绩效。

　　就任CEO以来，我通过自己的努力，把爱普生擅长的技术和我们最好的企业文化进行融合，消灭了一些弊端，使它形成了一种新的业务模式，从而将爱普生的业绩做到了最好。从这个角度上来讲，我认为，对爱普生而言我是一位称职的CEO，很好地履行了CEO职责。我希望在我结束CEO任期时，以客户为中心，创造出满足和超越客户期待产品的这一理念能够继续被后继者传承下去。我们所说的创新，并不是为胜出竞争对手，而是通过我们的行动、我们的服务，为顾客提供超出客户预期的产品和服务，创造出这样的一个世界，才是我们的创新理念。这也是我认为值得传承下去的理念。