【编者按】在此之前，远洋内部许多部门已经建立了自己的信息系统，形成了各自的数据标准和行事逻辑。海鸥II项目的精髓之一，就是要建立一套一体化体系。

　　在此之前，远洋内部许多部门已经建立了自己的信息系统，形成了各自的数据标准和行事逻辑。海鸥II项目的精髓之一，就是要建立一套一体化体系，这意味着原有的部门信息系统要推倒重建，部门壁垒要被打破。

　　2009年初，海鸥II项目正式立项。当年3月，通过项目招标的方式，远洋集中约见了一批行业咨询顾问。在听了一圈报告之后，以李明为首的管理层下了一个结论，海鸥 II项目应以远洋为主。由于公司内部的业务流程极为繁琐，业已形成的管理思维和模式不可能依靠外部的顾问公司在短时间内梳理清楚，因此，管理层决定在公司 内部组建一个专家团队。

　　接下来的几年时间里，共有365位一线业务人员参与到信息系统建设中，他们将远洋地产的业务模块与流程，共梳理出55个服务类别，760多个指引，近20000多个步骤动作。在外部众多合作伙伴中，远洋则选择了微软公司，由后者来从事系统的开发工作。

　　由于房地产企业跨地区和多项目运作的繁琐冗杂，项目审批往往是最费时费力的。2012年，远洋地产有三分之一的审批流程超过了10步，而15到20步的流程也并不鲜见，一个流程走上一两个月是常有的事。