张黎刚试图以“中介”方式来为客户提供服务的路数，似乎在医疗领域行不通。从爱康到国宾，从线上到线下，资产变得越来越“重”。

　　张黎刚喜欢开快车。在高速公路上开车时，很少有人能超过他。追求速度的特点，除了在开车时有所体现外，也会时不时地在日常生活中表露出来。比如说为了提高效率，他总是把自己的行程安排得很满，以至于一旦上个行程有所拖延，下一个行程就会变的非常紧张，常常为了准时赶赴下一个约会，而不得不在路上开快车。

　　一个如此喜欢速度的人，在面对自己公司60%的营业收入增长幅度时，依然表现出不满意的态度，也就是情理之中的了。“对于传统医疗产业来说如果能有60%的增长就很高了，可对于一个互联网公司来讲就不能满意了。对爱康国宾来讲，在未来几年当中，能够找到一种商业模式，让我们能够成倍增长才算成功。”

　　是的，对于一个处于发展期的新兴企业来说，业务模式或许是最重要的。张黎刚并没有明确地说清楚，自己的公司究竟是一家互联网公司还是传统医疗机构。而事实上，要做出这种区分也确实很难，在爱康国宾的现有业务中，既包括了利用IT平台提供健康档案管理、预约挂号的互联网业务，也包括了体检、健康评估等传统医疗服务。这就像爱康国宾的名字一样，是由一家互联网公司（爱康网）和一家体检机构（国宾体检）组合而成的。

　　这样的结果，似乎已经背离了张黎刚创业时的想法。2004年，他创立爱康网时，是希望能够借助IT平台对传统医疗实体进行整合，为客户提供健康管理服务，通俗地说就是充当医疗机构与大众之间的“中介”。然而现在看来这家“中介”最终还是介入了自己的上游领域——医疗实体，这就好比是一家房地产中介最终成为了开发商。

　　“我还是在做健康管理，总的方向没有变。”张黎刚似乎并不完全认可这样的推测：“在中国，现实的就是最合理的。爱康国宾走的这条路，符合中国现有体制下的规则。仅仅去追求商业模式，注定不会成功。”

　　如果有人认为张黎刚的理想只是要打造一家互联网公司，那确实“冤枉”他了。仅仅是想做互联网的话，张黎刚或许早就已经实现了理想。

　　应该说，他一直是个很清楚自己想要什么的人。从复旦退学到美国，他为进哈佛等了三年。1998年他又为了回国协助张朝阳创办搜狐网，放弃了在哈佛医学院攻读遗传学博士学位的机会，成为中国第一批投身互联网的先驱。一年后，也就是搜狐上市之前，张黎刚当已确知自己将成为搜狐副总裁时，递交了辞呈。他自立门户创办e龙网，改变了中国旅游服务行业的格局，并提供了一种崭新的商旅服务模式。待到e龙网临近上市时又离开，创办了爱康网。

　　当年在哈佛医学院读书时，他只是想拿下遗传学博士的学位。然而一年之后，一件事情改变了他。“1996年亚特兰大奥运会上，中国运动员一进场，美国的评论员就开始说中国运动员服用兴奋剂，讲中国的各种问题，我坐在电视机前非常愤怒。”第二天，中国的留学生成立了抗议委员会，张黎刚是核心成员之一，负责整个东海岸的募资工作。他们想要在美国的主流媒体上买广告位，打政治广告。之前从未有过类似经历的张黎刚为此做了一个网站，还接受了电视台的采访，号召全美的华人捐款。“总共募了8万美元，在华盛顿邮报和纽约时报上打了广告。”从那之后，腼腆的张黎刚发现自己除了读书还有能力做些别的事情。

　　之后他遇到了张朝阳，并跟随他回国创立搜狐。而对于为什么要放弃攻读医学博士的机会，张黎刚的解释很简单：“当时互联网是最值得做的事业。”其义无反顾的性格可见一斑。

　　初创爱康时，张黎刚是想把爱康网做成中国最好的健康管理公司。也就是说，是通过网络平台、呼叫中心以及医疗实体资源的整合，为客户提供健康管理服务，自己充当“中介”，将“需要健康服务的人”与“顶级的医疗资源”实现有效对接。

　　问题在于，“互联网+医疗服务”的运作方式，具体到盈利模式上，并不是像携程和e龙一样直接向旅游服务商（酒店、航空公司）收取佣金，而是向会员收费。因此，能否整合到真正有优势的医疗资源就成为关键，否则任何会员服务都只能是“纸上谈兵”。

　　两年后，也就是在2006年，张黎刚就很明确地意识到，自己最初希望借助私人机构的力量去推动整个医疗产业信息化的想法太单纯了。说起那段时期时，张黎刚最常用到的词就是“太难了”。

　　他最先找到海淀妇幼医院。好不容易说服了院长，然而在项目进行的过程中，院长发生调动，新来的院长并不支持这件事，项目搁浅了。“类似的事情不断发生，我发现在医院里推动很小的一步也要花费巨大的代价，我不愿意看到自己被消耗在这样一个机制上面。”

　　张黎刚口中的“机制”，指的是中国现行的医疗制度。中国是一个医疗服务高度集中的社会，资源大都掌握在有限的公立医院手中，是典型的卖方市场。医院里向来是人满为患，不可能为了“客流”而向中介公司支付佣金，爱康网的会员对他们并没有意义。试图以“中介”方式整合资源的路数，似乎在医疗领域行不通。

　　无法让医院“买单”的张黎刚，不得不进行第一次“妥协”。他免费帮医院建立CIM系统，把盈 模式寄托在消费者“买单”上，开始提供预约挂号服务。因为一些三甲医院普遍存在挂号难的问题，带着铺盖卷通宵排队是中国医院的特有景象。可在实际运营的过程中，张黎刚发现这个服务根本不可能赚钱，因为利润实在太低，比如在北京卖一张预约挂号卡是48元，可以挂16次号，相当于单次的费用是3元。“携程能成为商业模式，是因为它每做一次预约可以赚60元，我们是3元，不可能赚钱。”张黎刚算了一笔账。

　　有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。在进行上述这些业务的同时，爱康也在提供体检预约服务。虽然公司并没有对它寄予厚望，但它的增长却是最快的。“与其只是赚取佣金，我还不如直截了当地直接提供体检服务。”张黎刚说起自己涉足体检业的初衷时说。

　　现实的问题是，要做体检就必须要有自己的医疗实体机构，而国内发放医疗牌照的手续相当繁琐。尤其是想要建立全国性的连锁机构，还需要在各个行政区域分别申请牌照。这就使得并购成为了最行之有效的方式。

　　从“线上服务”到“线下实体”，张黎刚进行了第二次“妥协”。2006年，爱康收购了北京庇利积臣医疗中心，这是一家来自香港以口腔医疗服务见长的全科诊疗医院。2007年，在获得来自多家投资机构的2500万美元投资后，与上海的国宾体检以换股方式合并成爱康国宾。2008年12月，又把北京正清源健康体检收入囊中。至此，爱康国宾在全国的体检中心已经达到20家。

　　这样的情形很容易让人联想到携程和如家，携程的创始人在做代理的过程中，发现了经济型酒店这块“大蛋糕”，从而创立如家，从线上走到线下。然而不同的是，携程和如家是两家独立的公司，而爱康和国宾却是捆绑在一起的。

　　从爱康到国宾，从线上到线下，资产变得越来越“重”？对于外界讨论的有关爱康国宾到底是哪种商业模式的问题，在张黎刚看来并不是那么复杂。“消费者服务这块还远远没有开发出来，这是公司发展的最关键点。”换而言之就是要由消费者“买单”，而不管是线上还是线下就都只是手段问题。

　　自建网点无疑需要大量的资源，这也使得企业不得不加速融资和上市。时下，已经放弃了两次上市机会的张黎刚，又即将迎来自己的第三次上市机会。在2007年底融资成功时，他许诺会让公司在2010年赴美上市。现在期限马上就要到了，张黎刚说只要今年年底美国的经济继续回暖，他的目标就不会变。而到时募到的资金会和2007年融到的钱一样，继续用在扩张医疗实体网点和IT平台建设两方面，“大头会花在医疗实体上，每建一个网点我们就要花掉一千万。”

　　资本的力量不容小觑。引入外部资本以后，因为要满足投资者的盈利回报需求，难免使得张黎刚对于企业的把控能力上有时心有余力不足。在投资方的压力下，他有时也不得不“妥协”。

　　2008年爱康国宾取得了2.7亿元的营业收入，同比增长60%，据称其中过半以上都来自体检业务。新的问题是，经过前几年的大幅增长后，线下体检业务已是一个竞争激烈的市场，行业利润从一度的40%之高滑落到现在的10%左右。

　　不过张黎刚并不愿意人们把他的这些医疗实体仅仅称为体检机构，他总是不厌其烦地强调：“我们不光做体检，还做一系列的后续服务。”然而从目前的情况看，体检仍然是爱康国宾最主要的收入来源，至于后面的后续服务，张黎刚说他们正在积极开发。很显然，如果仅仅着眼于目前的盈利业务，是不利于企业长期的发展的。但是在新业务的投入上，如何去平衡与投资人的回报需求？这其中有更多的学问和功课需要他去做。

　　或许，张黎刚未来还要面临更多的“妥协”。而至于爱康国宾未来到底会被打造成一家怎样的公司，张黎刚说：“我觉得最终市场会决定一切，这由不得你怎么想，市场会把你放到那上面。”