人们的质疑不再限于中粮集团是否能够做到真正的专业化，更在于宁高宁如何对中粮集团的角色进行定位。粮商？投资公司？还是……
宁高宁离自己的设想又近了一步。在他的梳理之下，中粮集团似乎越来越接近“集团有限多元化、业务单元专业化”的战略目标，这也是宁高宁初到时对中粮的规划。
几乎是一套让人眼花缭乱的组合拳：重组中土畜进入土畜产品和茶叶领域；入主新疆屯河增加番茄酱和甜菜糖加工产业：“借壳”深宝恒、联手万科将地产纳入中粮的核心产业；并购华润生化和丰原生化增加一个生物能源融资平台；合并中谷粮油组建中国最大粮油流通企业；收购蒙牛进入乳制品产业……
这都让中粮集团的业务链条更加清晰。从横向上围绕小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食、房地产、乳制品、酒、饮料等产品形成了九大业务板块，即粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、包装业、金融业。
当然，在业务有限多元化的同时，宁高宁从来都没有忘记“业务单元专业化”这项工作。收购五谷道场、红梅味精、融氏淀粉糖、斥巨资建立武汉肉食加工厂、天津粮油基地、自建“悦活”健康食品品牌、姿采调味品品牌、甚至包括8月份刚刚收购天房发展在津茂置业35%的股权，这些都被视为中粮集团让各个业务单元更加专业化的佐证。
除此之外，宁高宁还在中粮集团内部预留了一些可想象的空间。例如“悦活”这个品牌的建立，不仅是用来承载中粮集团饮料方面的战略布局，还可以承载中粮集团为其上游产品打通链条的任务，比如番茄汁、谷物早餐、蜂蜜等。
而另一个更具有想象空间的就是今年8月份正式开通的我买网。“这和大家意料中用来尝试通过网络销售中粮集团的产品不同，在这个网络平台上，雀巢、卡夫等等公司的食品都可以出现，这是一个网络的食品超市。”中粮集团创新食品（北京）有限公司总经理赵平原介绍说。
不过，到目前为止，这项投资还只是因为宁高宁个人看好而进行的战略性投资，并没有用财务指标去考核。如果真正经营得好，谁也不能阻止宁高宁把这个业务做成一个独立的网络公司来运营。
一切似乎都很熟悉？甚至给人以命运轮回的错觉。没错，宁高宁这四五年来在中粮集团所进行的产业整合，让人想到了他曾经为华润所做的一切。
相似的整合套路
1999年，宁高宁在华润摸爬滚打13年之后就任华润集团掌门人。一上台，他提出的理念就是实现专业式的多元化。几年之内，宁高宁就通过收购电厂、药业公司、地产公司、百货公司、啤酒公司、纺织公司为华润推出了7个上市公司，包括华润创业、华润置地、华润励致、华润电力、华润水泥、华润万众、华润石化。通过加减法，宁高宁将华润的二十多个利润中心缩减到七八家。
这与他在中粮做的一样。他将几十个业务单元分别集中在中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，推出中国食品、中粮控股、蒙牛乳业三家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
“首先在战略上都确定了相关多元化，然后开始找利润中心也就是业务单元的专业化，紧接着打造上市公司，都是根据核心业务去利用投资的资本。”在《谁人不识宁高宁》《中粮命运》的作者韦三水看来，宁高宁在华润和中粮集团的做法上有太多的相同点了。
但宁高宁并没有滥用自己的战略思想，因为华润和中粮集团有着极其相似的背景。
1978年改革开放初期，我国的外贸体制开始松动。这个时候的出口公司除了可以选择香港之外，还能选择上海、北京这样的地方窗口公司。这使得原本独揽香港总代理的华润公司的盈利能力迅速下降，只能选择进行投资。
中粮的命运非常类似。
1988年之前，中粮集团是一个庞大的产业帝国，远胜于当时仍处于起步阶段的国际四大粮商。但在1988年，庞大的中粮集团被国家政策肢解了。中粮集团的49家公司有43家与中粮集团脱离关系，一下子从直属子公司变成了竞争对手。而中粮集团的盘子也从当时的170亿元缩小到了20多亿。员工人数从十六七万缩小到了四五百人。中粮集团一下子从世界五百强变成了一个无法与四大粮商抗衡的贸易型企业。
这就让宁高宁做出了同样的“两种选择”：第一种选择就是从贸易转为做实业，进而进军整个产业链的每一个领域；而另一种选择就是挑那些朝阳产业或者是没有形成垄断和强力企业的产业入手并购，然后同样是串联整个产业链。
这两种选择的核心思路大同小异：寻找利润核心，然后梳理产业链。
具体到中粮集团，宁高宁一方面要跨出狭隘的食品概念，因为“食品行业相对单一，技术成分比较小，进入门槛不高”，而另一方面又要求“必须做行业，做产业。要成为行业领导者，必须把产业做起来。”当然，由于中粮集团在宁高宁前任周明臣时代就已经部分的完成了从贸易向实业的转变，所以宁高宁给中粮集团开出的药方使用了“有限”这两个字来框定，也就是即使是横向并购扩张，也必须与原来的业务有相关性。
这与宁高宁本人有着密切的联系。他1983年毕业于山东大学，获经济学学士，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位，主修财务。《资本论》成为他最喜欢的书 ，杰克。韦尔奇成为他最推崇的职业经理人。他曾经被誉为“中国摩根”。“提到‘摩根’的说法，我感兴趣的倒不是摩根这个字眼，也不是其代表的权利，而是行业整合这个主题。中国很多行业都存在‘fragment’（碎片）的问题，集中度不高。”宁高宁曾经这样回应记者。
而这些碎片的整理则是建立在宁高宁所设计的6S系统化构想之上的，以此将多元化与专业化有机整合起来。也就是将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，再进一步划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。
就像有人评价道，透视华润绵延不断的购并，宁高宁更像一只海豚，随时捕捉扩大地盘的商机。也正是因为这样，中国人民大学农业与农村发展学院教授郑风田就评价说：“中粮现在基本上把自己看成一个投行，中国农业相关企业的投行。”
而“投行”这两个字恰恰是人们对中粮集团未来发展战略的最大质疑，也是对中粮集团身份的质疑。到底是不是要做粮商，到底要不要承担国家粮食安全问题，定位到底是什么？
未来的发展方向
正如前文所述，华润实际上更像是一个投资公司。但中粮和华润有着本质的不同，中粮一开始虽然同样是贸易公司，但是他买卖的产品是粮食。作为粮商，考核的标准就不仅仅是财务表现，还应该包含是否在关系国家经济命脉的粮食安全问题上发挥积极作用。
在周明臣时代，他提出了一个“4：3：3”战略：贸易占40%，实业占30%，投资占30%.也就是说，在那个时候，粮食贸易仍然是中粮集团的第一本位。但在实际的投资和实业化过程中，贸易连30%都没有占到，这让中粮在粮食贸易这一块彻底丧失了话语权。
取而代之的是四大国际粮商，也就是嘉吉、ADM、邦吉和路易达孚的崛起。他们至少做到了三点：控制上游的种植园和物流网络，拥有自己的产品线和品牌，从而形成核心的产业化。而这三点似乎都是中粮的弱项，尤其是上游种植园。事实证明，没有上游的控制权就会挨打，看看大米贸易、食用油价格、还有钢铁行业就知道了。不过，近年来，中粮也已经开始自建粮油基地、大米加工基地、葡萄种植园、番茄基地等。
另一方面，在产品加工线和品牌建设方面，虽然中粮集团已经拥有了金帝、长城等几个知名品牌，但与中粮集团庞大的身躯相比，这几个品牌显得太弱小了。东方艾格农业咨询公司陈树韦就评价说：“从市场份额看，中粮所占份额太小了。”在物流网络方面，中粮集团也通过合并中谷才刚刚开始建设。“实际上，从田园到餐桌的全产业链概念，也是最近这一两年才提出来的，所以中粮到现在上下游都没有打通。”韦三水评价说。
而未来宁高宁到底会如何来做，也许我们可以套用几年前在一次零售连锁战略研讨会上得到的华润战略的答复。“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合。”
人们对中粮的质疑还存在于，它花费了太多的精力、金钱在房地产领域了。北京西单大悦城、北京朝阳大悦城、天津大悦城、北京中粮广场、上海中粮广场、广州鹏源大厦……在全国一线城市，中粮共拥有10余个项目，自持并运营的商业物业项目覆盖商业、酒店、写字楼等多种形态，已形成全国战略布局的框架。
事实上，房地产早已经是中粮集团一个重要的利润中心。而且作为利润中心，中粮集团同样也要专业化。于是，涵盖住宅、酒店、商业、写字楼、公寓的城市综合体就成为了中粮地产的业务目标。“如果说在中国，发展上游种植园有土地政策的种种限制，那么有了钱可以到美国、巴西去购买农场。在那里种地、养牛，而不是投资房地产。这是四大粮商一直在做的。”郑风田质疑说。
看来，如何定位中粮集团，国资委要发挥更大的作用，而不是宁高宁一个人。
不过，无论是不是粮商，宁高宁要做的仍然是自己推崇的韦尔奇的那句话：“要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么卖掉，要么关了。”也就是把不赚钱的抛出去，然后继续打造自己的每一个利润中心。
这就像当年，他离开华润之后给继任者宋林留下的命题一样，也许宁高宁还需要点时间。
